{"id":213,"date":"2024-11-28T08:35:09","date_gmt":"2024-11-28T07:35:09","guid":{"rendered":"https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/?p=213"},"modified":"2024-12-05T12:41:06","modified_gmt":"2024-12-05T11:41:06","slug":"resume-reinventing-organizations-frederic-laloux","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/index.php\/resume-reinventing-organizations-frederic-laloux\/","title":{"rendered":"R\u00e9sum\u00e9 : Reinventing Organizations \u2013 Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux"},"content":{"rendered":"<p><a href=\"https:\/\/www.amazon.fr\/gp\/product\/2354561059\/ref=as_li_tl?ie=UTF8&amp;camp=1642&amp;creative=6746&amp;creativeASIN=2354561059&amp;linkCode=as2&amp;tag=mistfanj-21&amp;linkId=d46b6c6be41409037566ece9bac9451a\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-215\" src=\"https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Couverture-Resume-Reinventing-Organizations-\u2013-Frederic-Laloux-198x300.jpg\" alt=\"\" width=\"240\" height=\"364\" srcset=\"https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Couverture-Resume-Reinventing-Organizations-\u2013-Frederic-Laloux-198x300.jpg 198w, https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Couverture-Resume-Reinventing-Organizations-\u2013-Frederic-Laloux.jpg 330w\" sizes=\"(max-width: 240px) 100vw, 240px\" \/><\/a>Apr\u00e8s avoir \u00e9t\u00e9 ing\u00e9nieur commercial pendant 10 ans, Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux est devenu coach ind\u00e9pendant en entreprise. Dans son livre <a href=\"https:\/\/www.amazon.fr\/gp\/product\/2354561059\/ref=as_li_tl?ie=UTF8&amp;camp=1642&amp;creative=6746&amp;creativeASIN=2354561059&amp;linkCode=as2&amp;tag=mistfanj-21&amp;linkId=d46b6c6be41409037566ece9bac9451a\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Reinventing Organizations<\/a>, il s\u2019int\u00e9resse au fonctionnement de nos organisations. Il constate qu\u2019aujourd\u2019hui, les entreprises sont de moins en moins en phase avec nos attentes et besoins. N\u00e9anmoins, des soci\u00e9t\u00e9s \u2018avant-gardistes\u2019 commenceraient \u00e0 adopter un nouveau mod\u00e8le d\u2019organisation. Un mod\u00e8le porteur de plus de sens et avec lequel les individus pourraient exprimer leur plein potentiel.<\/p>\n<p>Pour ce r\u00e9sum\u00e9, compos\u00e9 de 3 vid\u00e9os, je synth\u00e9tiserai\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">l\u2019histoire et le d\u00e9veloppement de nos organisations.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">les caract\u00e9ristiques des entreprises \u00ab\u00a0avant-gardistes\u00a0\u00bb, en synth\u00e9tisant leurs sp\u00e9cificit\u00e9s communes au niveau de leur structure, leur culture ou leurs m\u00e9thodes de management\u2026 .<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">des conseils pratiques pour appliquer les principes sur lesquels s\u2019appuient ses entreprises.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<div id=\"ez-toc-container\" class=\"ez-toc-v2_0_83 counter-hierarchy ez-toc-counter ez-toc-grey ez-toc-container-direction\">\n<div class=\"ez-toc-title-container\">\n<p class=\"ez-toc-title\" style=\"cursor:inherit\">Table of Contents<\/p>\n<span class=\"ez-toc-title-toggle\"><a href=\"#\" class=\"ez-toc-pull-right ez-toc-btn ez-toc-btn-xs ez-toc-btn-default ez-toc-toggle\" aria-label=\"Toggle Table of Content\"><span class=\"ez-toc-js-icon-con\"><span class=\"\"><span class=\"eztoc-hide\" style=\"display:none;\">Toggle<\/span><span class=\"ez-toc-icon-toggle-span\"><svg style=\"fill: #999;color:#999\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" class=\"list-377408\" width=\"20px\" height=\"20px\" viewBox=\"0 0 24 24\" fill=\"none\"><path d=\"M6 6H4v2h2V6zm14 0H8v2h12V6zM4 11h2v2H4v-2zm16 0H8v2h12v-2zM4 16h2v2H4v-2zm16 0H8v2h12v-2z\" fill=\"currentColor\"><\/path><\/svg><svg style=\"fill: #999;color:#999\" class=\"arrow-unsorted-368013\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" width=\"10px\" height=\"10px\" viewBox=\"0 0 24 24\" version=\"1.2\" baseProfile=\"tiny\"><path d=\"M18.2 9.3l-6.2-6.3-6.2 6.3c-.2.2-.3.4-.3.7s.1.5.3.7c.2.2.4.3.7.3h11c.3 0 .5-.1.7-.3.2-.2.3-.5.3-.7s-.1-.5-.3-.7zM5.8 14.7l6.2 6.3 6.2-6.3c.2-.2.3-.5.3-.7s-.1-.5-.3-.7c-.2-.2-.4-.3-.7-.3h-11c-.3 0-.5.1-.7.3-.2.2-.3.5-.3.7s.1.5.3.7z\"\/><\/svg><\/span><\/span><\/span><\/a><\/span><\/div>\n<nav><ul class='ez-toc-list ez-toc-list-level-1 ' ><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-1\" href=\"https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/index.php\/resume-reinventing-organizations-frederic-laloux\/#Videos_resume_en_trois_parties\" >Vid\u00e9os (r\u00e9sum\u00e9 en trois parties)<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-2\" href=\"https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/index.php\/resume-reinventing-organizations-frederic-laloux\/#Versions_audio_des_episodes\" >Versions audio des \u00e9pisodes<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-3\" href=\"https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/index.php\/resume-reinventing-organizations-frederic-laloux\/#Fiches_de_lecture\" >Fiches de lecture<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-4\" href=\"https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/index.php\/resume-reinventing-organizations-frederic-laloux\/#Resume_-_Reinventing_Organizations\" >R\u00e9sum\u00e9 - Reinventing Organizations<\/a><ul class='ez-toc-list-level-3' ><li class='ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-5\" href=\"https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/index.php\/resume-reinventing-organizations-frederic-laloux\/#Histoire_et_Developpement_de_nos_organisations\" >Histoire et D\u00e9veloppement de nos organisations<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-6\" href=\"https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/index.php\/resume-reinventing-organizations-frederic-laloux\/#Structure_mode_de_fonctionnement_et_culture_des_entreprises_%E2%80%98Opale\" >Structure, mode de fonctionnement et culture des entreprises \u2018Opale\u2019<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-3'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-7\" href=\"https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/index.php\/resume-reinventing-organizations-frederic-laloux\/#Les_conditions_et_pratiques_necessaires_a_la_reussite_des_entreprises_Opale\" >Les conditions et pratiques n\u00e9cessaires \u00e0 la r\u00e9ussite des entreprises Opale<\/a><\/li><\/ul><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-8\" href=\"https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/index.php\/resume-reinventing-organizations-frederic-laloux\/#Conclusion\" >Conclusion<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-9\" href=\"https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/index.php\/resume-reinventing-organizations-frederic-laloux\/#Fiches_de_lecture-2\" >Fiches de lecture<\/a><\/li><\/ul><\/nav><\/div>\n<h2><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Videos_resume_en_trois_parties\"><\/span><strong>Vid\u00e9os (r\u00e9sum\u00e9 en trois parties)<\/strong><span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p>Partie 1 :<\/p>\n<p><iframe title=\"R\u00e9sum\u00e9 : Reinventing Organizations \u2013 Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux - Partie 1\/3\" width=\"525\" height=\"295\" data-src=\"https:\/\/www.youtube.com\/embed\/Yl4lwCEsZAg?feature=oembed\" frameborder=\"0\" allow=\"accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share\" referrerpolicy=\"strict-origin-when-cross-origin\" allowfullscreen src=\"data:image\/svg+xml;base64,PHN2ZyB3aWR0aD0iMSIgaGVpZ2h0PSIxIiB4bWxucz0iaHR0cDovL3d3dy53My5vcmcvMjAwMC9zdmciPjwvc3ZnPg==\" class=\"lazyload\" data-load-mode=\"1\"><\/iframe><\/p>\n<p>Partie 2 :<\/p>\n<p><iframe title=\"R\u00e9sum\u00e9 : Reinventing Organizations \u2013 Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux - Partie 2\/3\" width=\"525\" height=\"295\" data-src=\"https:\/\/www.youtube.com\/embed\/8v4FZKt1pe0?feature=oembed\" frameborder=\"0\" allow=\"accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share\" referrerpolicy=\"strict-origin-when-cross-origin\" allowfullscreen src=\"data:image\/svg+xml;base64,PHN2ZyB3aWR0aD0iMSIgaGVpZ2h0PSIxIiB4bWxucz0iaHR0cDovL3d3dy53My5vcmcvMjAwMC9zdmciPjwvc3ZnPg==\" class=\"lazyload\" data-load-mode=\"1\"><\/iframe><\/p>\n<p>Partie 3 :<\/p>\n<p><iframe title=\"R\u00e9sum\u00e9 : Reinventing Organizations \u2013 Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux - Partie 3\/3\" width=\"525\" height=\"295\" data-src=\"https:\/\/www.youtube.com\/embed\/njxgRIEkJ5o?feature=oembed\" frameborder=\"0\" allow=\"accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; 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style=\"text-align: center;\"><a href=\"https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/index.php\/les-fiches-de-lecture\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"><span style=\"font-weight: 400;\">T\u00e9l\u00e9charger<\/span><\/a><\/p>\n<h2><strong>R\u00e9sum\u00e9 &#8211; Reinventing Organizations<\/strong><\/h2>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Histoire_et_Developpement_de_nos_organisations\"><\/span><em>Histoire et D\u00e9veloppement de nos organisations<\/em><span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<h4>Les 6 premiers stades de d\u00e9veloppement de la conscience humaine<\/h4>\n<p>Pour comprendre le fonctionnement de nos organisations, l\u2019auteur s\u2019int\u00e9resser d\u2019abord \u00e0 l\u2019\u00e9volution de la conscience humaine. Il y aurait 7 stades de d\u00e9veloppement. Par ordre chronologique, il y a d\u2019abord :<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Le stade r\u00e9actif &#8211; le paradigme InfraRouge<\/strong>. Il correspond au stade o\u00f9 nous \u00e9tions des chasseurs-cueilleurs. Nous avions alors un comportement proche de celui des animaux.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Le stade Magique &#8211; paradigme Magenta<\/strong>. Il s\u2019agit du moment o\u00f9 nous nous regroupons en petits groupes et tribus. Nous commen\u00e7ons \u00e0 d\u00e9velopper notre capacit\u00e9 de g\u00e9rer la complexit\u00e9 (assurer notre s\u00e9curit\u00e9, s\u2019approvisionner efficacement en nourriture\u2026).<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Le stade impulsif \u2013 paradigme Rouge.<\/strong> Il correspond \u00e0 l\u2019\u00e9tape o\u00f9 l\u2019homme a enti\u00e8rement d\u00e9velopp\u00e9 son \u00e9go. C\u2019est-\u00e0-dire qu\u2019il a pris conscience qu\u2019il \u00e9tait un \u00eatre pensant, unique, mortel et qu\u2019il en \u00e9tait de m\u00eame pour les autres individus. Les Hommes se regroupent alors autour de valeurs communes et forment les premi\u00e8res chefferies et proto-empires.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>le stade conformiste &#8211; paradigme Ambre<\/strong>. \u00c0 ce stade, nous commen\u00e7ons \u00e0 planifier et entreprendre des projets sur plusieurs g\u00e9n\u00e9rations. Nous nous dotons de structures et d\u2019organisation stables, aptes \u00e0 se d\u00e9velopper, o\u00f9 chacun a un r\u00f4le d\u00e9fini.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>le stade de la r\u00e9ussite &#8211; paradigme Orange.<\/strong> Nous comprenons que le monde n\u2019est pas fait de r\u00e8gles immuables, mais qu\u2019il est un m\u00e9canisme complexe dont il est possible d\u2019\u00e9tudier et de comprendre les rouages et les lois naturelles. Notre philosophie \u00e9volue et devient \u00ab plus on comprend comment fonctionne le monde, plus on peut r\u00e9ussir \u00bb. C\u2019est l\u2019\u00e2ge de la raison et de la r\u00e9volution.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Le stade pluraliste &#8211; paradigme Vert.<\/strong> Il correspond \u00e0 la bascule vers une moralit\u00e9 universelle. C\u2019est-\u00e0-dire que l\u2019important n\u2019est plus uniquement la r\u00e9ussite pour moi et mes proches, mais une r\u00e9ussite collective.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Le stade \u2013 paradigme Opale<\/strong><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Les organisations de chaque paradigme<\/h4>\n<p>Les fonctionnements des Mafias, des gangs de rue et les milices tribales s\u2019appuient clairement sur la philosophie du paradigme rouge. Les hommes se regroupent autour de valeur commune et forment des chefferies. Les organisations du stade rouge peuvent \u00eatre symbolis\u00e9es par une meute de loup. Le chef exerce son pouvoir pour garder ses troupes dans le rang. La peur, l\u2019autorit\u00e9 et la division du travail sont le ciment de ces organisations.<\/p>\n<p>En parall\u00e8le, les organisations militaires, les organismes gouvernementaux, l\u2019\u00c9glise catholique ou les \u00e9coles publiques correspondent au mod\u00e8le Ambre. Ces organisations se caract\u00e9risent par des structures stables, capables de perdurer dans le temps o\u00f9 chacun \u00e0 son r\u00f4le. Les t\u00e2ches sont d\u00e9finies au sein d\u2019une pyramide hi\u00e9rarchique. L\u2019image qui s\u2019en rapproche le plus est celle d\u2019une arm\u00e9e. L\u2019autorit\u00e9 et le contr\u00f4le sont des \u00e9l\u00e9ments clef ce genre d\u2019organisation. Les r\u00f4les officiels et les processus en sont les caract\u00e9ristiques.<\/p>\n<p>Encore en parall\u00e8le, les groupes multinationaux op\u00e8rent selon le paradigme de la r\u00e9ussite. Ces organisations \u2018Orange\u2019 se caract\u00e9risent par l\u2019innovation et la m\u00e9ritocratie. Elles valorisent le rationalisme et se m\u00e9fient des \u00e9motions. R\u00e9ussite, croissance et profit sont les ma\u00eetres mots. Le symbole pouvant \u00eatre associ\u00e9 \u00e0 ce paradigme est un m\u00e9canisme.<\/p>\n<p>Pour finir, les entreprises mettant l\u2019accent sur l\u2019autonomie, une culture centr\u00e9e sur les valeurs et la prise en compte de toutes les parties prenantes (comme par exemple SouthwestAirlines ou Ben&amp;Jerry\u2019s) font partie du paradigme vert. La justice, l\u2019\u00e9galit\u00e9, la communaut\u00e9, la coop\u00e9ration sont des caract\u00e9ristiques de ces organisations. Elles peuvent \u00eatre symbolis\u00e9es par une famille.<\/p>\n<h4>L\u2019analyse de l\u2019auteur<\/h4>\n<p>Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux constate qu\u2019il n\u2019y a jamais eu autant d\u2019organisations op\u00e9rant au sein d\u2019autant de paradigmes diff\u00e9rents en m\u00eame temps. En effet\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">les organisations du stade Impulsif Rouge existent toujours, mais \u00e0 la limite de la l\u00e9galit\u00e9<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Le Conformisme Ambre est encore fortement pr\u00e9sent dans les organismes tr\u00e8s hi\u00e9rarchis\u00e9s<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Le paradigme de la R\u00e9ussite Orange est clairement le paradigme dominant des entreprises actuelles<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Le pluralisme Vert commence \u00e0 \u00e9merger<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019auteur explique aussi que les changements de paradigme surviennent lorsque notre vision du monde ne permet pas d\u2019apporter de r\u00e9ponse \u00e0 un d\u00e9fi vital.<\/p>\n<p>La situation actuelle est un excellent exemple. Le paradigme orange (=le paradigme dominant) induit malheureusement \u00ab\u00a0l\u2019innovation folle\u00a0\u00bb et la soci\u00e9t\u00e9 de consommation. Nous cherchons la croissance et le profit. Cette philosophie et ce mode de vie engendrent une crise environnementale et une accentuation des in\u00e9galit\u00e9s sociales entre les individus\u2026 . Pour faire face \u00e0 ces probl\u00e9matiques, nous voulons des organisations plus juste, plus \u00e9quitables, plus respectueuses de l\u2019environnement et tourn\u00e9es vers une moralit\u00e9 universelle. Nous d\u00e9laissons ainsi progressivement le paradigme orange et nous adoptons la philosophie\u00a0pluraliste verte.<\/p>\n<p>A ce propos, l\u2019auteur ne consid\u00e8re pas le paradigme vert comme la finalit\u00e9. Selon lui, nous serions aux pr\u00e9mices d\u2019un 7<sup>\u00e8me<\/sup> stade de d\u00e9veloppement\u00a0: <strong>le paradigme \u00e9volutif Opale<\/strong>.<\/p>\n<h4>Le stade \u00e9volutif Opale<\/h4>\n<p>Pour Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux, ce paradigme correspond \u00e0 l\u2019accomplissement de soi\u00a0(le dernier \u00e9chelon de la pyramide de Maslow), voire m\u00eame au niveau sup\u00e9rieur, celui de \u00ab\u00a0la transcendance de soi\u00a0\u00bb. Il s\u2019agit de notre motivation \u00e0 faire avancer une cause qui nous d\u00e9passe.<\/p>\n<p>Ce paradigme Opale poss\u00e8de des caract\u00e9ristiques propres\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Maitriser les peurs de l\u2019ego en acceptant l\u2019impr\u00e9vu, l\u2019\u00e9chec et l\u2019imperfection\u2026<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Chercher \u00e0 \u00ab\u00a0bien vivre\u00a0\u00bb<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Rester fid\u00e8le \u00e0 ses valeurs<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Accepter l\u2019adversit\u00e9, car elle est source de connaissance et de croissance.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Faire preuve de sagesse<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">D\u00e9passer l\u2019opposition entre jugement et tol\u00e9rance<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Vivre en harmonie avec la nature<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Rechercher l\u2019authenticit\u00e9<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Structure_mode_de_fonctionnement_et_culture_des_entreprises_%E2%80%98Opale\"><\/span><em><strong>Structure, mode de fonctionnement et culture des entreprises \u2018Opale\u2019<\/strong><\/em><span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<p>Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux a \u00e9tudi\u00e9 une douzaine d\u2019entreprises Opale. Pour en citer que quelques-unes\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">L\u2019entreprise fran\u00e7aise FAVI &#8211; secteur de l\u2019industrie automobile (fonderie) \u2013 env. 400 employ\u00e9s<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">L\u2019entreprise n\u00e9erlandaise Buurtzorg &#8211; secteur de la sant\u00e9 (soins \u00e0 domicile) \u2013 env. 10\u00a0000 employ\u00e9s<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">L\u2019entreprise am\u00e9ricaine Morning Star &#8211; secteur de l\u2019agroalimentaire (transformation de la tomate) \u2013 env. 400 employ\u00e9s<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">L\u2019\u00e9cole alternative allemande ESBZ<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>Toutes ces organisations ont un point commun\u00a0: elles fonctionnent selon le paradigme \u00e9volutif Opale qui s\u2019appuie sur 3 avanc\u00e9es\u00a0majeures :<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">L\u2019autogouvernance<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">L\u2019affirmation de soi<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">La raison d\u2019\u00eatre \u00e9volutive<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h4>L\u2019autogouvernance<\/h4>\n<p>L\u2019autogouvernance repose sur plusieurs caract\u00e9ristiques\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Il n\u2019y a pas de hi\u00e9rarchie verticale (hi\u00e9rarchie de pouvoir). <\/strong>Au sein des entreprises, cela se traduit par la limitation de l\u2019encadrement interm\u00e9diaire et des fonctions \u2018support\u2019. Les organisations se concentrent l\u00e0 o\u00f9 est cr\u00e9\u00e9e la valeur. Par exemple la planification, le contr\u00f4le qualit\u00e9, la gestion RH sont limit\u00e9s au strict minimum, car elles n\u2019apportent pas de valeur pour le client.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>La confiance est au c\u0153ur de la philosophie.<\/strong><\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>La gestion des projets est simplifi\u00e9e. <\/strong>Les entreprises Opale ont tendance \u00e0 privil\u00e9gier des groupes de travail volontaire (sans organigramme ni intitul\u00e9 de poste). Par exemple, dans la soci\u00e9t\u00e9 Sun Hydraulics les projets sont men\u00e9s de fa\u00e7on naturelle et fluide. Les ing\u00e9nieurs travaillent sur le sujet qu\u2019ils jugent le plus important, le plus urgent et le plus sympa \u00e0 faire. Il n\u2019y a aucun formalisme (pas de planning, pas de budget, pas de suivi des indicateurs\u2026). Le manuel des salari\u00e9s de l\u2019entreprise illustre parfaitement cette philosophie. En voici un petit extrait\u00a0: \u00ab\u00a0comme vous l\u2019avez compris \u00e0 pr\u00e9sent, vous n\u2019avez pas \u00e9t\u00e9 embauch\u00e9s pour ex\u00e9cuter les t\u00e2ches sp\u00e9cifi\u00e9es par une description de poste. Vous avez \u00e9t\u00e9 embauch\u00e9s pour chercher en permanence la t\u00e2che la plus cr\u00e9atrice de valeur que vous puissiez accomplir\u00a0\u00bb.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Grande d\u2019autonomie<\/strong>. Comme l\u2019a dit Albert Einstein, \u00ab\u00a0Tout ce qui est vraiment grand et enthousiasmant a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9 par des individus qui ont eu la possibilit\u00e9 de travailler<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>La prise de d\u00e9cision se fait g\u00e9n\u00e9ralement gr\u00e2ce \u00e0 la sollicitation d\u2019avis<\/strong>. N\u2019importe qui peut prendre une d\u00e9cision, cependant, la personne qui d\u00e9cide doit pr\u00e9alablement solliciter l\u2019avis de ceux qui sont concern\u00e9s par la d\u00e9cision et \u00e9ventuellement des sp\u00e9cialistes du sujet. Ce mode de fonctionnement serait tr\u00e8s efficace pour g\u00e9rer les achats, les investissements et m\u00eame les situations de crise. Voici un exemple qui illustre ce concept. <em>Lorsque l\u2019entreprise FAVI a \u00e9t\u00e9 confront\u00e9e \u00e0 une baisse de ses demandes. Une des solutions envisag\u00e9es \u00e9tait de se s\u00e9parer des salari\u00e9s en CDD. Devant ce choix difficile, le directeur est descendu dans l\u2019usine pour exposer le probl\u00e8me et recueillir des avis et \u00e9ventuellement d\u2019autres propositions. Finalement, une solution \u00e9l\u00e9gante a \u00e9t\u00e9 trouv\u00e9e. L\u2019ensemble du personnel a d\u00e9cid\u00e9 de baisser temporairement leur salaire pour \u00e9viter de licencier les personnes en CDD.<\/em><\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>La Transparence de l\u2019information. <\/strong>Dans les organisations \u00ab\u00a0Opale\u00a0\u00bb, les informations et donn\u00e9es sont partag\u00e9es \u00e0 tous, m\u00eame les plus sensibles comme les donn\u00e9es financi\u00e8res, les r\u00e9mun\u00e9rations ou la performance des \u00e9quipes\u2026\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Les organisations \u00ab\u00a0Opale\u00a0\u00bb s\u2019arment de processus de r\u00e9solution de conflit structur\u00e9<\/strong>. L\u2019auteur a observ\u00e9 des processus de r\u00e9solution quasiment similaires dans les entreprises \u00e9tudi\u00e9es. Les probl\u00e8mes se r\u00e8glent d\u2019abord entre les personnes concern\u00e9es. Si aucune solution n\u2019est trouv\u00e9e, un homologue de confiance intervient pour servir de m\u00e9diateur. S\u2019il n\u2019y a toujours pas de solution alors il y a une m\u00e9diation devant un jury.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Une grande libert\u00e9 est accord\u00e9e pour la d\u00e9finition des r\u00f4les et l\u2019allocation des ressources. <\/strong>Par exemple dans l\u2019entreprise Holocracy, quiconque pense qu\u2019il y a lieu de cr\u00e9er, d\u2019amender ou de supprimer un poste peut solliciter une prise de d\u00e9cision sur le sujet. Les salari\u00e9s ont ainsi une tr\u00e8s grande responsabilit\u00e9.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>La motivation intrins\u00e8que est le pilier pour la gestion de la performance au niveau des \u00e9quipes. <\/strong>\u00ab\u00a0Quiconque poursuit un objectif qui a du sens, et qui a le pouvoir de d\u00e9cision et les ressources n\u00e9cessaires, n\u2019a gu\u00e8re besoin qu\u2019on lui prodigue des paroles d\u2019encouragement ni qu\u2019on surdimensionne ses objectifs.\u00a0\u00bb Comme l\u2019a mis en \u00e9vidence Daniel Pink dans le livre \u00ab\u00a0<a href=\"https:\/\/misterfanjo.com\/index.php\/2019\/02\/28\/la-verite-sur-ce-qui-nous-motive-daniel-pink-projet-p04-resumes-de-livre\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">La v\u00e9rit\u00e9 sur ce qui nous motive<\/a>\u00ab\u00a0, nous sommes motiv\u00e9s d\u2019une part par les r\u00e9compenses ext\u00e9rieures, mais surtout par le plaisir r\u00e9aliser une t\u00e2che qui a du sens.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>La r\u00e9mun\u00e9ration et les incitations financi\u00e8res se basent sur une r\u00e8gle\u00a0: r\u00e9duire les in\u00e9galit\u00e9s de r\u00e9mun\u00e9rations.<\/strong> Pour cela il y a une fixation individuelle des salaires et un contr\u00f4le par les pairs. De plus, il n\u2019y a g\u00e9n\u00e9ralement pas de prime, mais une participation aux b\u00e9n\u00e9fices pour tous.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h4>La qu\u00eate de pl\u00e9nitude (affirmation de soi)<\/h4>\n<h5>Faire tomber le masque et \u00eatre pleinement soi-m\u00eame<\/h5>\n<p>L\u2019auteur constate que dans les organisations actuelles, l\u2019Homme a tendance \u00e0 porter un masque et ne pas \u00eatre pleinement lui-m\u00eame. Il aurait tendance \u00e0\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">S\u00e9parer sa vie professionnelle et sa vie personnelle<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Masquer ses \u00e9motions par peur qu\u2019elles soient mal interpr\u00e9t\u00e9es<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Taire la voix int\u00e9rieure qui aurait envie de dire autre chose<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ce comportement servirait, avant tout, \u00e0 nous prot\u00e9ger. Malheureusement, il serait aussi responsable d\u2019un mal-\u00eatre int\u00e9rieur puisqu\u2019en agissant de la sorte nous ne sommes pas en phase avec nos d\u00e9sirs intrins\u00e8ques. Ce comportement pourrait en partie expliquer pourquoi tant de gens sont insatisfaits de leur travail.<\/p>\n<p>Les organisations \u00ab\u00a0Opale\u00a0\u00bb s\u2019attaquent au probl\u00e8me en mettant la qu\u00eate de pl\u00e9nitude au centre de leur fonctionnement. Pour nous inciter \u00e0 \u00eatre pleinement nous-m\u00eames, elles s\u2019appuient sur plusieurs principes.<\/p>\n<h5>Les principes sur lesquels reposent la qu\u00eate de pl\u00e9nitude<\/h5>\n<h6>La ma\u00eetrise de l\u2019\u00e9go<\/h6>\n<p>Ma\u00eetriser son \u00e9go peut correspondre au fait de prendre de la distance avec notre besoin d\u2019avoir raison afin de pouvoir entendre et respecter le point de vue d\u2019autrui. Cela passe par le fait de faire la distinction entre nos pens\u00e9es (ce qui se passe dans notre t\u00eate) et nos comportements (ce que l\u2019on dit ou fait).<\/p>\n<h6>Promouvoir l\u2019humanit\u00e9 au travail<\/h6>\n<p>Les organisations \u00ab\u00a0Opale\u00a0\u00bb proposent\u00a0g\u00e9n\u00e9ralement :<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">des formations sur les valeurs et les r\u00e8gles de base de la soci\u00e9t\u00e9<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">des temps de discussion<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">des r\u00e9unions ou des journ\u00e9es d\u00e9di\u00e9es aux valeurs<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">des enqu\u00eates de satisfactions annuelles \u2026<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h6>D\u00e9velopper des espaces et temps de recueillement<\/h6>\n<p>Les entreprises Opale proposent des activit\u00e9s comme\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">la m\u00e9ditation, la pri\u00e8re ou la marche dans la nature<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">des temps d\u2019introspection en groupe<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">du coaching <\/span><span style=\"font-size: 12pt;\">\u2026<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h6>\u00a0Traiter les probl\u00e8mes et les conflits.<\/h6>\n<p>Pour que nos organisations s\u2019am\u00e9liorent, nous devons prendre le risque de dire la v\u00e9rit\u00e9 et apprendre \u00e0 traverser les conflits qui peuvent en r\u00e9sulter.<\/p>\n<h6>Int\u00e9grer les pr\u00e9occupations environnementales et sociales<\/h6>\n<p>Les dommages que nous faisons subir \u00e0 l\u2019environnement deviennent plus qu\u2019une pr\u00e9occupation intellectuelle. Au lieu de se demander \u00ab combien cela va-t-il co\u00fbter ? \u00bb, les organisations \u00ab\u00a0Opale\u00a0\u00bb se posent une question plus profonde et plus personnelle \u00ab qu\u2019est-ce qui est juste de faire ? \u00bb.<\/p>\n<p>Les sagesses traditionnelles affirment lorsqu\u2019on agit de fa\u00e7on profond\u00e9ment int\u00e8gre, l\u2019univers entier nous soutient.<\/p>\n<h5>Exemples d\u2019application des principes<\/h5>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Les horaires fixes sont supprim\u00e9s pour favoriser l\u2019autonomie<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Des processus d\u2019int\u00e9gration centr\u00e9s sur les valeurs, l\u2019autonomie et la raison d\u2019\u00eatre \u00e9volutive sont mis en place pour aider les nouveaux embauch\u00e9s \u00e0 comprendre leur nouvel environnement professionnel et \u00e0 y naviguer.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Les collaborateurs participent \u00e0 la cr\u00e9ation d\u2019une culture partag\u00e9e<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Du coaching et des ateliers de d\u00e9veloppement personnel sont propos\u00e9s pour aider les salari\u00e9s<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Les r\u00e9ussites sont c\u00e9l\u00e9br\u00e9es<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Les feedbacks et le management de la performance sont tourn\u00e9s vers les relations gagnant-gagnant.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h4>La raison d\u2019\u00eatre \u00e9volutive<\/h4>\n<p>Pour comprendre ce concept, il est d\u2019abord n\u00e9cessaire de s\u2019int\u00e9resser \u00e0 la finalit\u00e9 des entreprises selon leur stade d\u2019\u00e9volution.<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Les entreprises au stade Orange peuvent \u00eatre repr\u00e9sent\u00e9es par le mod\u00e8le actionnarial. Leur objectif est de g\u00e9n\u00e9rer du profit, r\u00e9ussir, battre la concurrence et \u00eatre le meilleur. La croissance est la finalit\u00e9 de l\u2019entreprise<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Avec le mod\u00e8le pluraliste vert, la finalit\u00e9 de l\u2019entreprise est de se mettre au service de toutes les parties prenantes (et non pas uniquement des actionnaires).<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Au stade Opale, l\u2019entreprise devient une entit\u00e9 ind\u00e9pendante. Les parties prenantes deviennent les intendants qui \u0153uvrent pour r\u00e9aliser le projet de l\u2019entreprise. Ainsi, le projet devient la finalit\u00e9 et la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pour illustrer la philosophie de la raison d\u2019\u00eatre \u00e9volutive, je vais essayer de reprendre comment elle se traduit sur diff\u00e9rents segments.<\/p>\n<h5>La concurrence, des parts de march\u00e9 et de la croissance<\/h5>\n<p>Au niveau de la concurrence, des parts de march\u00e9 et de la croissance, voil\u00e0 ce que dit le livre\u00a0: <strong>\u00ab\u00a0La r\u00e9ponse est \u00e9tonnamment simple : \u00a0quand une entreprise vit r\u00e9ellement pour son projet, elle n\u2019a pas de concurrents.\u00a0\u00bb<\/strong>. La croissance est n\u00e9cessaire uniquement si elle permet au projet de se r\u00e9aliser \u00e0 une plus vaste \u00e9chelle. Cependant, la croissance n\u2019est jamais un objectif en soi.<\/p>\n<h5>Profit<\/h5>\n<p>Les organisations \u00ab\u00a0Opale\u00a0\u00bb se concentrent sur le fait de r\u00e9pondre \u00e0 un besoin humain. La rechercher du profit passe au second plan et l\u2019argent n\u2019est que le r\u00e9sultat de la valeur cr\u00e9\u00e9e.<\/p>\n<p>Une phrase de texte r\u00e9sum\u00e9 bien les 2 principes pr\u00e9c\u00e9dents\u00a0:<strong>\u00ab\u00a0Quand une entreprise a une vision claire de son projet, le monde ext\u00e9rieur vient frapper \u00e0 sa porte pour lui faire des propositions.\u00a0\u00bb<\/strong><strong>\u00a0<\/strong><\/p>\n<h5>Le processus strat\u00e9gique<\/h5>\n<p><strong>Il n\u2019y a pas de processus strat\u00e9gique dans les entreprises Opale. <\/strong>En revanche, tout le monde a un sens aigu et clair du projet de la soci\u00e9t\u00e9 et une vision g\u00e9n\u00e9rale de la direction qu\u2019elle pourrait prendre.<\/p>\n<h5>Offre produit et marketing<\/h5>\n<p>L\u2019approche marketing est \u00e9galement simpliste. Les organisations \u00ab\u00a0Opale\u00a0\u00bb se contentent de se mettre \u00e0 l\u2019\u00e9coute de ce qui para\u00eet la bonne offre. Le marketing se r\u00e9sume \u00e0 une formule : <strong>voici notre offre. En ce moment, nous sentons que c\u2019est ce que nous pouvons faire de mieux. Nous esp\u00e9rons que cela vous plaira.<\/strong><\/p>\n<h5>Planning, budgets et contr\u00f4le<\/h5>\n<p>Les organisations \u00ab\u00a0Opale\u00a0\u00bb s\u2019orientent vers des solutions r\u00e9alistes et des it\u00e9rations fr\u00e9quentes. Pour r\u00e9pondre \u00e0 des probl\u00e9matiques complexes, elles consid\u00e8rent qu\u2019il suffit d\u2019\u00eatre r\u00e9actif et impliqu\u00e9. Les objectifs, les budgets et le contr\u00f4le imposent un cadre qui s\u2019oppose \u00e0 la recherche d\u2019agilit\u00e9.<\/p>\n<h5>La culture de l\u2019entreprise<\/h5>\n<p>La culture correspond \u00e0 la fa\u00e7on dont les choses se font spontan\u00e9ment, sans qu\u2019on ait besoin d\u2019y penser. Les entreprises Opale essayent de cr\u00e9er une culture tr\u00e8s forte. Pour ce faire, elles mettent en place de nouvelles composantes comme\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">des pratiques qui encouragent les comportements spontan\u00e9s<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">des figures d\u2019autorit\u00e9 qui donnent l\u2019exemple \u2026.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h5>Une philosophie partag\u00e9e de tous<\/h5>\n<p>La raison d&rsquo;\u00eatre \u00e9volutive \u00ab\u00a0Opale\u00a0\u00bb doit transpara\u00eetre \u00e0 la fois dans :<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">les mentalit\u00e9s et les opinions des individus<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">les comportements<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">les processus et le mode de fonctionnement de l\u2019entreprise ainsi que<\/span><\/li>\n<li style=\"font-weight: 400;\" aria-level=\"1\"><span style=\"font-weight: 400;\">la culture de l\u2019entreprise<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h3><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Les_conditions_et_pratiques_necessaires_a_la_reussite_des_entreprises_Opale\"><\/span><em><strong>Les conditions et pratiques n\u00e9cessaires \u00e0 la r\u00e9ussite des entreprises Opale<\/strong><\/em><span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h3>\n<h4>2 Conditions n\u00e9cessaires \u00e0 la r\u00e9ussite des entreprises Opale<\/h4>\n<h5>Directeurs et Actionnaires\u00a0: Incarner la vision Opale<\/h5>\n<p>Les dirigeants doivent\u00a0<strong>\u00eatre un mod\u00e8le exemplaire de comportement. <\/strong>Ils doivent incarner les trois r\u00e9volutions Opale (l\u2019autogouvernance, la pl\u00e9nitude et la raison d\u2019\u00eatre). En ce sens, l\u2019auteur explique que le d\u00e9fi le plus difficile \u00e0 relever pour les dirigeants est le fait de combattre la pulsion de garder le contr\u00f4le. Au m\u00eame titre que les dirigeants, les actionnaires doivent aussi partager la vision et ses valeurs.<\/p>\n<h5>S\u2019appuyer sur des principes simples et justes<\/h5>\n<p>2 exemples pour illustrer ces propos\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">L\u2019entreprise RHD fonctionne autour de 3 postulats centraux\u00a0:<\/span>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Tout le monde est d\u2019\u00e9gale valeur ;<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">(sauf preuve du contraire) tout le monde est fondamentalement bon<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">il n\u2019y a jamais une seule bonne fa\u00e7on de r\u00e9soudre les probl\u00e8mes qui se posent dans l\u2019entreprise<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">La soci\u00e9t\u00e9 Morning Star s\u2019appuie sur deux principes :<\/span>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Les individus n\u2019ont pas besoin d\u2019\u00eatre forc\u00e9s ni contraints pour travailler ensemble<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">les individus tiennent leurs engagements.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Des pratiques pour cr\u00e9er une entreprise Opale<\/h4>\n<h5>Trois pratiques en lien avec l\u2019autogouvernance<\/h5>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Inciter \u00e0 la sollicitation d\u2019avis<\/strong>. Cette pratique est un pilier dans le fonctionnement de l\u2019entreprise FAVI. Dans la 2<sup>\u00e8me<\/sup> partie nous avons vu que le directeur de l\u2019usine descendait dans l\u2019atelier pour exposer les probl\u00e8mes et recueillir des avis de tous les salari\u00e9s. Pour citer un nouvel exemple, les commerciaux de l\u2019entreprise FAVI ont aussi sollicit\u00e9 l\u2019ensemble des op\u00e9rateurs pour essayer de faire face \u00e0 une commande impr\u00e9vue qui ne pouvait \u00e0 priori ne pas \u00eatre honor\u00e9e. Gr\u00e2ce \u00e0 cette sollicitation d\u2019avis, une solution simple et juste a \u00e9t\u00e9 trouv\u00e9e pour satisfaire le client\u00a0: des volontaires se sont propos\u00e9s pour travailler le WE sur cette commande. Leur seule condition \u00e9t\u00e9 de pouvoir compenser les heures suppl\u00e9mentaires travaill\u00e9es (condition qui a \u00e9t\u00e9 accept\u00e9e).<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>D\u00e9velopper un m\u00e9canisme de r\u00e9solution des conflits. <\/strong>Les entreprises \u00e9tudi\u00e9es ont des processus assez similaires. En cas de conflit, une rencontre en t\u00eate-\u00e0-t\u00eate est organis\u00e9e entre les personnes concern\u00e9es. Si une solution n\u2019est pas trouv\u00e9e, un homologue de confiance intervient pour servir de m\u00e9diateur. Si une solution n\u2019est toujours pas trouv\u00e9e, la m\u00e9diation se fait devant un jury.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Mettre en place une \u00e9valuation des collaborateurs par des pairs et\/ou des processus salariaux.<\/strong> Par exemple l\u2019entreprise Holacracy One utilise une m\u00e9thode de notation originale. Une fois par an, tous les collaborateurs \u00e9valuent tous leurs coll\u00e8gues gr\u00e2ce \u00e0 2 questions\u00a0:<\/span>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Cette personne apporte-t-elle une contribution sup\u00e9rieure ou inf\u00e9rieure \u00e0 la mienne\u00a0?<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Cette personne dispose-t-elle de bons \u00e9l\u00e9ments pour m\u2019\u00e9valuer\u00a0?<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>Un algorithme compile ensuite les r\u00e9ponses, analyse les r\u00e9sultats et propose un classement sur la contribution des salari\u00e9s. Les personnes les plus travailleuses et comp\u00e9tentes se retrouvent en haut de la liste et les moins exp\u00e9riment\u00e9s gravitent en bas. L\u2019avantage est que le syst\u00e8me tient compte de l\u2019avis de l\u2019ensemble du personnel et non pas que de l\u2019avis des managers.<\/p>\n<h5>Quatre pratiques en lien avec la pl\u00e9nitude<\/h5>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Mettre en place les r\u00e8gles de base d\u2019un espace protecteur.<\/strong> L\u2019entreprise RHD, par exemple, a r\u00e9dig\u00e9 une charte des droits et des responsabilit\u00e9s des salari\u00e9s et des clients. Le document a \u00e9t\u00e9 co\u00e9crit avec tous les collaborateurs de l\u2019entreprise et il est r\u00e9guli\u00e8rement mis \u00e0 jour. Morning star a \u00e9galement mis en place un document similaire appel\u00e9 les Principes de collaboration.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Installer des locaux professionnels color\u00e9s, chaleureux et d\u00e9cal\u00e9s<\/strong>. \u00c0 l\u2019image des locaux de l\u2019entreprise Zappos (une entreprise sp\u00e9cialis\u00e9e dans la vente de chaussure en ligne).<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Proposer un processus d\u2019int\u00e9gration cons\u00e9quent. <\/strong>Par exemple chez Sun Hydraulics, les nouvelles recrues (quelques soit leurs r\u00f4les) comment par une \u00ab\u00a0tourn\u00e9e de la production\u00a0\u00bb. Elles passent de 1 \u00e0 4 mois en usine pour d\u00e9couvrir le fonctionnement au quotidien de l\u2019entreprise.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Renouveler les m\u00e9thodes de r\u00e9union. <\/strong>L\u2019entreprise Holocracy a mis en place un processus de d\u00e9cision puissant et structur\u00e9. N\u2019importe quel salari\u00e9 peut cr\u00e9er, amender ou supprimer un r\u00f4le dans l\u2019entreprise, pour cela il suffit de l\u2019inscrire \u00e0 l\u2019ordre du jour d\u2019une r\u00e9union. La r\u00e9union se d\u00e9roule alors ainsi\u00a0:<\/span>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">1 &#8211; Pr\u00e9sentation de la proposition. La personne \u00e0 l\u2019origine de la r\u00e9union \u00e9nonce sa proposition et le probl\u00e8me qu\u2019elle tente de r\u00e9soudre<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">2 &#8211; Clarification. Il y a ensuite une phase de clarification durant laquelle tout le monde peut obtenir davantage d\u2019information<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Tourn\u00e9e des r\u00e9actions. Chacun peut r\u00e9agir \u00e0 la proposition. \u00c0 ce stade, les discussions et recherches de solutions sont interdites.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Amendement et clarification. L\u2019organisateur peut clarifier et amender sa proposition<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Tourn\u00e9e des objections. L\u2019objectif est de r\u00e9pondre \u00e0 la question \u00ab Y a-t-il selon vous une raison pour que l\u2019adoption de cette proposition soit nocive ou nous fasse reculer ? S\u2019il n\u2019y a pas d\u2019objection, la proposition est adopt\u00e9e, sinon il y a une phase d\u2019int\u00e9gration<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\">Int\u00e9gration. Il s\u2019agit d\u2019une discussion ouverte pour essayer de lever ses objections.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h5>Deux pratiques en lien avec la raison d\u2019\u00eatre<\/h5>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Le recrutement.<\/strong> L\u2019objectif du recrutement est de <strong>v\u00e9rifier si la nouvelle recrue et l\u2019entreprise sont faites pour voyager ensemble. <\/strong>Une pratique de l\u2019entreprise Zappos illustre bien cette philosophie. La soci\u00e9t\u00e9 offre 3000 dollars aux nouveaux embauch\u00e9s s\u2019ils d\u00e9cident de d\u00e9missionner au cours des 4 premi\u00e8res semaines d\u2019essai. L\u2019id\u00e9e est qu\u2019il vaut mieux pour tout le monde de ne pas continuer un mariage qui n\u2019a pas de sens. Chose incroyable, la culture de l\u2019entreprise fait qu\u2019il n\u2019y a que 1 \u00e0 2% des nouveaux embauch\u00e9s qui prennent le ch\u00e8que et s\u2019en vont. De plus si le taux est trop proche de z\u00e9ro, l\u2019entreprise augmente le montant. Pour l\u2019entreprise, c\u2019est un excellent moyen de mesurer son attractivit\u00e9.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Le rituel de la chaise vide. <\/strong>Il s\u2019agit d\u2019une m\u00e9thode pour repr\u00e9senter le projet et les int\u00e9r\u00eats de l\u2019entreprise. Chez Heiligenfeld (un centre hospitalier), les participants d\u2019une r\u00e9union peuvent \u00e0 tout moment faire tinter des cymbales. Les participants sont alors invit\u00e9s \u00e0 se poser la question\u00a0: \u00ab\u00a0suis-je au service du sujet de la discussion et de l\u2019entreprise\u00a0?\u00bb<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Conseils pour transformer une entreprise existante<\/h4>\n<p>Le premier conseil de l\u2019auteur est de commencer par mettre en place une seule des 3 r\u00e9volutions pour ne pas provoquer un bouleversement trop brutal.<\/p>\n<h5>Cr\u00e9er les conditions de l\u2019autonomie (\u00ab self-management \u00bb)<\/h5>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Choisir un dirigeant qui inspire confiance<\/strong><\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Allouer du temps \u00e0 la transition vers l\u2019autogouvernance.<\/strong><\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Favoriser la transparence de l\u2019information<\/strong><\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Se pr\u00e9parer \u00e0 g\u00e9rer la r\u00e9sistance de l\u2019encadrement moyen et sup\u00e9rieur<\/strong>. Les cadres ont de fortes chances d\u2019\u00eatre r\u00e9fractaires \u00e0 l\u2019autogouvernance, car elle repr\u00e9sente une perte de leur pouvoir d\u2019autorit\u00e9.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Supprimer les fonctions supports<\/strong> (service qualit\u00e9, service planning\u2026)<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Stimuler l\u2019\u00e9mulation des collaborateurs.<\/strong> Par exemple, en mettant les \u00e9quipes au d\u00e9fi de dresser un plan, de se fixer des objectifs et d\u2019\u00e9tablir un budget.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h5>Cr\u00e9er les conditions de la pl\u00e9nitude<\/h5>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Cr\u00e9er des occasions pour que chacun puisse faire connaissance<\/strong> avec les autres \u00e0 un niveau plus profond, car mieux on conna\u00eet les autres, plus il est facile d\u2019\u00eatre soi-m\u00eame.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>D\u00e9finir des valeurs et des lignes de conduite <\/strong>dans le but de cr\u00e9er un espace d\u2019interaction o\u00f9 l\u2019on se sent \u00e0 l\u2019abri.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Faire du lieu de travail un environnement propice au rire, \u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9 et au bien-\u00eatre <\/strong><\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 12pt;\"><strong>Proposer des formations personnelles et collectives sur des th\u00e8mes li\u00e9s \u00e0 la pl\u00e9nitude<\/strong><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<h5>Cr\u00e9er les conditions de r\u00e9alisation de la raison d\u2019\u00eatre \u00c9volutive<\/h5>\n<p>En fait, la raison d\u2019\u00eatre \u00e9volutive EST le projet de l\u2019entreprise. Or, si ce projet est suffisamment plaisant et attractif, les gens \u0153uvreront pour lui. Pour citer les mots du texte : \u00ab Au plus profond de soi, tout le monde r\u00eave d\u2019un travail qui soit au service d\u2019une raison d\u2019\u00eatre utile au monde ; Tous les processus qui mettent cette raison d\u2019\u00eatre au c\u0153ur de la prise de d\u00e9cision seront tr\u00e8s probablement accueillis avec joie m\u00eame s\u2019ils paraissent \u00e9tranges au d\u00e9part. \u00bb<\/p>\n<h2><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Conclusion\"><\/span><strong>Conclusion<\/strong><span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p>Le contenu du livre porte sur de nouveaux mod\u00e8les d\u2019organisation qui s\u2019appuient sur les principes du paradigme \u00c9volutif Opale.<\/p>\n<p>Nous avons vu dans la premi\u00e8re partie qu\u2019il existe plusieurs paradigmes. Ils correspondent aux grands stades de d\u00e9veloppements de la conscience humaine. \u00c0 ce propos, le fonctionnement de nos organisations se calquerait sur la philosophie de ces stades de d\u00e9veloppement.<\/p>\n<p>Suite \u00e0 l\u2019\u00e9tude de plusieurs soci\u00e9t\u00e9s avant-gardistes op\u00e9rant selon le dernier paradigme Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux a identifi\u00e9 3 caract\u00e9ristiques communes\u00a0\u00e0 leur r\u00e9ussite :<\/p>\n<ul>\n<li style=\"list-style-type: none;\">\n<ul>\n<li>Elles pr\u00f4nent l\u2019autogouvernance<\/li>\n<li>Elles favorisent la qu\u00eate de pl\u00e9nitude (c\u2019est \u00e0 dire le fait de s\u2019affirmer au travail et d\u2019\u00eatre pleinement soi-m\u00eame).<\/li>\n<li>Elles mettent le projet de l\u2019entreprise (= autrement dit sa raison d\u2019\u00eatre) au c\u0153ur de l\u2019\u00e9quation.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: center;\">_______________<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\">Lien affili\u00e9 Amazon : <a href=\"https:\/\/www.amazon.fr\/gp\/product\/2354561059\/ref=as_li_tl?ie=UTF8&amp;camp=1642&amp;creative=6746&amp;creativeASIN=2354561059&amp;linkCode=as2&amp;tag=mistfanj-21&amp;linkId=d46b6c6be41409037566ece9bac9451a\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Reinventing organizations &#8211; Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux<\/a><\/p>\n<h2><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Fiches_de_lecture-2\"><\/span><strong>Fiches de lecture<\/strong><span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"wp-image-216 aligncenter lazyload\" style=\"--smush-placeholder-width: 1095px; --smush-placeholder-aspect-ratio: 1095\/821;font-size: 1rem;\" data-src=\"https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Fiche-Partie-1-Resume-Reinventing-Organizations-\u2013-Frederic-Laloux-300x225.jpg\" alt=\"\" width=\"1095\" height=\"821\" data-srcset=\"https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Fiche-Partie-1-Resume-Reinventing-Organizations-\u2013-Frederic-Laloux-300x225.jpg 300w, https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Fiche-Partie-1-Resume-Reinventing-Organizations-\u2013-Frederic-Laloux-768x576.jpg 768w, https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Fiche-Partie-1-Resume-Reinventing-Organizations-\u2013-Frederic-Laloux.jpg 1024w\" data-sizes=\"(max-width: 706px) 89vw, (max-width: 767px) 82vw, 740px\" src=\"data:image\/svg+xml;base64,PHN2ZyB3aWR0aD0iMSIgaGVpZ2h0PSIxIiB4bWxucz0iaHR0cDovL3d3dy53My5vcmcvMjAwMC9zdmciPjwvc3ZnPg==\" \/><img decoding=\"async\" class=\"wp-image-217 aligncenter lazyload\" style=\"--smush-placeholder-width: 968px; 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--smush-placeholder-aspect-ratio: 785\/589;\" \/><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><a href=\"https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/index.php\/les-fiches-de-lecture\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"><span style=\"font-weight: 400;\">T\u00e9l\u00e9charger<\/span><\/a><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><span style=\"font-weight: 400;\">______________<\/span><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><span style=\"font-weight: 400;\">Retour sur la page du projet<\/span><a href=\"https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/\"><span style=\"font-weight: 400;\"> R\u00e9sum\u00e9s de livre<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Apr\u00e8s avoir \u00e9t\u00e9 ing\u00e9nieur commercial pendant 10 ans, Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux est devenu coach ind\u00e9pendant en entreprise. Dans son livre Reinventing Organizations, il s\u2019int\u00e9resse au fonctionnement de nos organisations. Il constate qu\u2019aujourd\u2019hui, les entreprises sont de moins en moins en phase avec nos attentes et besoins. N\u00e9anmoins, des soci\u00e9t\u00e9s \u2018avant-gardistes\u2019 commenceraient \u00e0 adopter un nouveau mod\u00e8le d\u2019organisation. Un mod\u00e8le porteur de plus de sens et avec lequel les individus pourraient exprimer leur plein potentiel. Pour ce r\u00e9sum\u00e9, compos\u00e9 de 3 vid\u00e9os, je synth\u00e9tiserai\u00a0: l\u2019histoire et le d\u00e9veloppement de nos organisations. les caract\u00e9ristiques des entreprises \u00ab\u00a0avant-gardistes\u00a0\u00bb, en synth\u00e9tisant leurs sp\u00e9cificit\u00e9s communes au niveau de leur structure, leur culture ou leurs m\u00e9thodes de management\u2026 . des conseils pratiques pour appliquer les principes sur lesquels s\u2019appuient ses entreprises. Vid\u00e9os (r\u00e9sum\u00e9 en trois parties) Partie 1 : Partie 2 : Partie 3 : Versions audio des \u00e9pisodes Partie 1 : Partie 2 : Partie 3 : Fiches de lecture T\u00e9l\u00e9charger R\u00e9sum\u00e9 &#8211; Reinventing Organizations Histoire et D\u00e9veloppement de nos organisations Les 6 premiers stades de d\u00e9veloppement de la conscience humaine Pour comprendre le fonctionnement de nos organisations, l\u2019auteur s\u2019int\u00e9resser d\u2019abord \u00e0 l\u2019\u00e9volution de la conscience humaine. Il y aurait 7 stades de d\u00e9veloppement. Par ordre chronologique, il y a d\u2019abord : Le stade r\u00e9actif &#8211; le paradigme InfraRouge. Il correspond au stade o\u00f9 nous \u00e9tions des chasseurs-cueilleurs. Nous avions alors un comportement proche de celui des animaux. Le stade Magique &#8211; paradigme Magenta. Il s\u2019agit du moment o\u00f9 nous nous regroupons en petits groupes et tribus. Nous commen\u00e7ons \u00e0 d\u00e9velopper notre capacit\u00e9 de g\u00e9rer la complexit\u00e9 (assurer notre s\u00e9curit\u00e9, s\u2019approvisionner efficacement en nourriture\u2026). Le stade impulsif \u2013 paradigme Rouge. Il correspond \u00e0 l\u2019\u00e9tape o\u00f9 l\u2019homme a enti\u00e8rement d\u00e9velopp\u00e9 son \u00e9go. C\u2019est-\u00e0-dire qu\u2019il a pris conscience qu\u2019il \u00e9tait un \u00eatre pensant, unique, mortel et qu\u2019il en \u00e9tait de m\u00eame pour les autres individus. Les Hommes se regroupent alors autour de valeurs communes et forment les premi\u00e8res chefferies et proto-empires. le stade conformiste &#8211; paradigme Ambre. \u00c0 ce stade, nous commen\u00e7ons \u00e0 planifier et entreprendre des projets sur plusieurs g\u00e9n\u00e9rations. Nous nous dotons de structures et d\u2019organisation stables, aptes \u00e0 se d\u00e9velopper, o\u00f9 chacun a un r\u00f4le d\u00e9fini. le stade de la r\u00e9ussite &#8211; paradigme Orange. Nous comprenons que le monde n\u2019est pas fait de r\u00e8gles immuables, mais qu\u2019il est un m\u00e9canisme complexe dont il est possible d\u2019\u00e9tudier et de comprendre les rouages et les lois naturelles. Notre philosophie \u00e9volue et devient \u00ab plus on comprend comment fonctionne le monde, plus on peut r\u00e9ussir \u00bb. C\u2019est l\u2019\u00e2ge de la raison et de la r\u00e9volution. Le stade pluraliste &#8211; paradigme Vert. Il correspond \u00e0 la bascule vers une moralit\u00e9 universelle. C\u2019est-\u00e0-dire que l\u2019important n\u2019est plus uniquement la r\u00e9ussite pour moi et mes proches, mais une r\u00e9ussite collective. Le stade \u2013 paradigme Opale Les organisations de chaque paradigme Les fonctionnements des Mafias, des gangs de rue et les milices tribales s\u2019appuient clairement sur la philosophie du paradigme rouge. Les hommes se regroupent autour de valeur commune et forment des chefferies. Les organisations du stade rouge peuvent \u00eatre symbolis\u00e9es par une meute de loup. Le chef exerce son pouvoir pour garder ses troupes dans le rang. La peur, l\u2019autorit\u00e9 et la division du travail sont le ciment de ces organisations. En parall\u00e8le, les organisations militaires, les organismes gouvernementaux, l\u2019\u00c9glise catholique ou les \u00e9coles publiques correspondent au mod\u00e8le Ambre. Ces organisations se caract\u00e9risent par des structures stables, capables de perdurer dans le temps o\u00f9 chacun \u00e0 son r\u00f4le. Les t\u00e2ches sont d\u00e9finies au sein d\u2019une pyramide hi\u00e9rarchique. L\u2019image qui s\u2019en rapproche le plus est celle d\u2019une arm\u00e9e. L\u2019autorit\u00e9 et le contr\u00f4le sont des \u00e9l\u00e9ments clef ce genre d\u2019organisation. Les r\u00f4les officiels et les processus en sont les caract\u00e9ristiques. Encore en parall\u00e8le, les groupes multinationaux op\u00e8rent selon le paradigme de la r\u00e9ussite. Ces organisations \u2018Orange\u2019 se caract\u00e9risent par l\u2019innovation et la m\u00e9ritocratie. Elles valorisent le rationalisme et se m\u00e9fient des \u00e9motions. R\u00e9ussite, croissance et profit sont les ma\u00eetres mots. Le symbole pouvant \u00eatre associ\u00e9 \u00e0 ce paradigme est un m\u00e9canisme. Pour finir, les entreprises mettant l\u2019accent sur l\u2019autonomie, une culture centr\u00e9e sur les valeurs et la prise en compte de toutes les parties prenantes (comme par exemple SouthwestAirlines ou Ben&amp;Jerry\u2019s) font partie du paradigme vert. La justice, l\u2019\u00e9galit\u00e9, la communaut\u00e9, la coop\u00e9ration sont des caract\u00e9ristiques de ces organisations. Elles peuvent \u00eatre symbolis\u00e9es par une famille. L\u2019analyse de l\u2019auteur Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux constate qu\u2019il n\u2019y a jamais eu autant d\u2019organisations op\u00e9rant au sein d\u2019autant de paradigmes diff\u00e9rents en m\u00eame temps. En effet\u00a0: les organisations du stade Impulsif Rouge existent toujours, mais \u00e0 la limite de la l\u00e9galit\u00e9 Le Conformisme Ambre est encore fortement pr\u00e9sent dans les organismes tr\u00e8s hi\u00e9rarchis\u00e9s Le paradigme de la R\u00e9ussite Orange est clairement le paradigme dominant des entreprises actuelles Le pluralisme Vert commence \u00e0 \u00e9merger L\u2019auteur explique aussi que les changements de paradigme surviennent lorsque notre vision du monde ne permet pas d\u2019apporter de r\u00e9ponse \u00e0 un d\u00e9fi vital. La situation actuelle est un excellent exemple. Le paradigme orange (=le paradigme dominant) induit malheureusement \u00ab\u00a0l\u2019innovation folle\u00a0\u00bb et la soci\u00e9t\u00e9 de consommation. Nous cherchons la croissance et le profit. Cette philosophie et ce mode de vie engendrent une crise environnementale et une accentuation des in\u00e9galit\u00e9s sociales entre les individus\u2026 . Pour faire face \u00e0 ces probl\u00e9matiques, nous voulons des organisations plus juste, plus \u00e9quitables, plus respectueuses de l\u2019environnement et tourn\u00e9es vers une moralit\u00e9 universelle. Nous d\u00e9laissons ainsi progressivement le paradigme orange et nous adoptons la philosophie\u00a0pluraliste verte. A ce propos, l\u2019auteur ne consid\u00e8re pas le paradigme vert comme la finalit\u00e9. Selon lui, nous serions aux pr\u00e9mices d\u2019un 7\u00e8me stade de d\u00e9veloppement\u00a0: le paradigme \u00e9volutif Opale. Le stade \u00e9volutif Opale Pour Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux, ce paradigme correspond \u00e0 l\u2019accomplissement de soi\u00a0(le dernier \u00e9chelon de la pyramide de Maslow), voire m\u00eame au niveau sup\u00e9rieur, celui de \u00ab\u00a0la transcendance de soi\u00a0\u00bb. Il s\u2019agit de notre motivation \u00e0 faire avancer une cause qui nous d\u00e9passe. Ce paradigme Opale poss\u00e8de des caract\u00e9ristiques propres\u00a0: Maitriser les peurs de l\u2019ego en acceptant l\u2019impr\u00e9vu, l\u2019\u00e9chec et l\u2019imperfection\u2026 Chercher \u00e0 &hellip; <\/p>\n<p class=\"link-more\"><a href=\"https:\/\/fichesetresumesdelivres.com\/index.php\/resume-reinventing-organizations-frederic-laloux\/\" class=\"more-link\">Continuer la lecture<span class=\"screen-reader-text\"> de &laquo;&nbsp;R\u00e9sum\u00e9 : Reinventing Organizations \u2013 Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux&nbsp;&raquo;<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[],"class_list":["post-213","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-marketing-entrepreneuriat-et-business"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v27.6 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>R\u00e9sum\u00e9 : Reinventing Organizations \u2013 Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux - 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