Catégorie : Communication, Relations Sociales et Influence

Robert Greene est un écrivain américain. Son livre, Les lois de la nature humaine (lien affilié), se présente comme un manuel de décodage du comportement humain. Il comprend une liste de 18 lois réalistes et sans concession qui décrivent en détail qui nous sommes. Chaque loi est accompagnée d’un exemple historique pour l’illustrer ainsi que des explications et des conseils pour en tirer profit. Pour ce résumé, synthétisons les principaux enseignements pour chacune de ces lois.  

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Les lois de la nature humaine

Les objectifs des lois de la nature humaine

Robert Greene explique que la nature humaine reflète nos racines primitives et façonne ce que nous créons. Les comprendre, nous offre plusieurs avantages :

• • nous rendre plus compétent pour décrypter la personnalité de nos interlocuteurs
  • faire de nous des observateurs plus calmes et avisés en nous libérant des excès émotionnels qui nous épuisent inutilement
  • nous donner les moyens d’affronter les individus toxiques qui tendent à provoquer des dégâts émotionnels à long terme
  • connaître les leviers pour motiver et influencer les autres afin de nous aider à cheminer plus facilement dans la vie.
  • réaliser à quel point les forces de la nature humaine agissent sur nous et transformer nos propres tendances négatives.
  • faire de nous des personnes plus empathiques et capable de créer des liens plus profonds et plus satisfaisants avec notre entourage.
  • transformer notre regard sur notre potentiel en nous faisant prendre conscience d’un moi supérieur à qui donner la parole.

1 – La loi de l’irrationalité – Maîtriser son moi émotionnel

Nous devons privilégier les choix rationnels, en prenant des décisions basées sur la raison plutôt que sur les émotions . La difficulté est que les émotions tendent à gouverner notre esprit. Elles contaminent nos pensées et nous rendent sensibles aux idées qui nous font plaisir et flattent notre égo. Cependant, l’irrationalité fait partie de la structure de notre cerveau et personne n’est à l’abri de l’effet irrésistible des émotions sur l’esprit. 

C’est pourquoi, Robert Greene suggère de faire preuve d’introspection. C’est-à-dire apprendre à observer et analyser nos émotions afin d’être en mesure d’en faire abstraction pour contrecarrer leurs effets. Il propose trois étapes pour nous aider à prendre le chemin de la rationalité :

1. 1. identifier nos biais cognitifs
   2. Se méfier de l’escalade émotionnelle
   3. Maîtriser les stratégies d’expression du moi rationnel
      • Se connaître soi-même
      • Examiner ses émotions à la racine
      • Augmenter son temps de réaction
      • Accepter les gens comme des faits
      • Trouver l’équilibre entre pensée et émotion

2 – La loi du narcissisme – Transformer le narcissisme en empathie

L’attention dont on bénéficie est naturellement limitée. Pour nous réconforter nous créons une image de nous-même qui nous permet de nous sentir validé de l’intérieur. C’est l’estime de soi. 

Le risque est de devenir narcissique en tombant en admiration de nous-même. L’auteur cite plusieurs exemples : 

• • Le narcissique qui exerce un contrôle total tel que Joseph Staline
  • Le narcissique théâtral qui a un besoin d’attention insatiable
  • Le narcissique sain qui possède la capacité de déchiffrer et évaluer l’humeur et l’état d’esprit de ses congénères

Paradoxalement, les individus capables de faire preuve d’empathie en prêtant attention aux gens qui les entourent, trouvent plus facilement l’attention des autres. C’est pourquoi, l’auteur nous recommande de cesser notre monologue intérieur et de s’intéresser à nos interlocuteurs. Voici les quatre formes d’empathie à développer :

1. 1. L’attitude empathique : se débarrasser de notre tendance à porter des jugements à l’emporte-pièce.
   2. L’empathie viscérale : établir une connexion émotionnelle en devenant le miroir de l’autre
   3. L’empathie analytique : chercher à découvrir ce qui rend les gens unique
   4. La faculté d’empathie : rencontrer des personnes variées pour rendre notre capacité d’empathie polyvalente

3 – La loi de la persona – Découvrir ce qui se cache derrière le masque

Les gens ont tendance à porter un masque qui les montrent sous le jour le plus favorable. Trop souvent, nous prenons à tort cette apparence pour la réalité. Heureusement les êtres humains laissent échapper leurs véritables sentiments et leurs désirs inconscients dans les signaux non verbaux qu’ils ne peuvent pas totalement contrôler.

D’abord, il est important de simplement accepter la théâtralité de la vie en considérant que nous sommes dans un monde d’apparence. Dans un second temps, il est important de ne pas prendre les apparences comme la réalité. A ce titre, il convient de devenir un décrypteur des véritables sentiments des gens en travaillant sur notre sens de l’observation et en l’exerçant le plus souvent possible. 

Pour mener à bien cette mission, on doit maîtriser trois aspects : 

1. 1. comprendre comment observer les autres. Cela se traduit par plusieurs astuces :
      • détecter les expressions qui vont à l’encontre des propos
      • se taire et faire parler les autres
      • toujours tenir compte du milieu culturel de ses interlocuteurs
      • essayer de s’observer soi-même
   2. apprendre quelques clés essentielles pour décrypter la communication non verbale. Il y a trois signaux majeurs à observer : l’attirance / la répulsion, la dominance / la soumission et l’imposture / la tromperie.
   3. passer maître dans l’art de gérer son image. Voici quelques conseils à ce sujet
      • Maîtriser les signaux non verbaux que l’on envoie
      • s’entraîner à exprimer les bonnes émotions sur commande
      • S’adapter à son public
      • Créer une première impression adaptée aux circonstances
      • Jouer sur l’effet de surprise et le mystère
      • Se parer de toutes les qualités

4 – La loi du comportement compulsif – Déterminer la force du caractère des individus

Pour ne pas se laisser berner par l’image que l’autre essaie de projeter, il vaut mieux chercher à étudier son caractère. Le caractère d’un individu se forge dès sa plus tendre enfance et par ses habitudes quotidiennes. Le principal indicateur du caractère de quelqu’un se lit dans ses actions au fil du temps. Inévitablement, nous sommes sujets à répéter les mêmes décisions et les mêmes comportements.

En observant les schémas compulsifs des gens, nous pouvons prédire leur force de caractère (leur manière de faire face à l’adversité, de s’adapter, à travailler avec les autres, leur patience…). La clé est de graviter autour des personnes qui montrent des signes de force, et éviter les nombreuses personnalités toxiques (L’hyper-perfectionniste, le rebelle absolu, l’’écorché vif, le beau parleur, l’obsédé sexuel, l’enfant gâté, le courtisan, le sauveur, le donneur de leçons).

A titre personnel, au lieu d’ignorer l’influence de notre caractère, il convient plutôt d’observer puis corriger avec la plus grande honnêteté possible nos propres erreurs et les schémas récurrents qui vous empêchent d’avancer.

5 – La loi de la convoitise – Être un objet de désir insaisissable

Au lieu de se focaliser sur ce que l’on convoite dans le monde, on doit plutôt s’entraîner à se focaliser sur les autres (sur leurs désirs réprimés et leurs fantasmes insatisfaits). Être capable de façonner les perceptions des objets, de susciter le désir et d’exploiter les fantasmes dissimulés sont des pouvoirs inestimables.

Il faut comprendre que nous sommes particulièrement marqués par le désir incessant de posséder ce que nous n’avons pas. Plus l’objet du désir est éloigné, voire inatteignable, plus nous avons envie de l’avoir. A ce propos, l’auteur explique que l’absence produit sur nous des effets très primaires. Trop de présence nous étouffe, et l’absence stimule notre intérêt. C’est pourquoi il suggère d’apprendre à créer du mystère autour de nous, à utiliser l’absence stratégique pour inciter les autres à désirer notre retour, bref à vouloir nous posséder. 

Voici les trois grandes stratégies pour stimuler le désir :

1. 1. savoir comment et à quel moment se retirer
   2. Créer des rivalités autour du désir
   3. Utiliser la provocation

Attention car ce n’est pas la possession qui motive secrètement les gens. Posséder l’objet convoité entraîne inévitablement une certaine déception et suscite le désir d’obtenir un nouvel objet. Pour garder le pouvoir, il faut donc continuer à disparaître par moments, surprendre et stimuler la chasse à l’objet du désir. 

Autre point, le désir suprême revient à convoiter un contact plus profond avec la réalité. Car, ce lien apporte sérénité et concentration.

6 – La loi du manque de vision – Prendre de la hauteur

Notre partie animale fait que nous avons tendance à vivre dans l’instant présent. Nous réagissons en premier lieu et en priorité à ce que nous voyons et entendons. Ainsi, nous succombons plus facilement aux séduisantes promesses de prospérité, aux résultats faciles et nous réagissons de façon excessive aux circonstances actuelles.

Au contraire, il vaut mieux prendre ses distances avec le présent et regarder plus loin dans l’avenir en réfléchissant aux conséquences de nos actes et à nos priorités sur le long terme.

En parallèle, il faut apprendre à évaluer les gens en fonction de l’étroitesse de leur vision ou de leur largeur d’esprit. Ensuite il convient d’éviter de se mêler à ceux qui n’anticipent pas les conséquences de leurs actes, qui sont dans un perpétuel mode réactif. Voici les quatre manifestations les plus répandues de la pensée à court terme :

• • subir des conséquences inattendues
  • s’empêtrer dans des luttes ou combats menant à une impasse
  • perdre patience
  • se perdre dans des broutilles

En tout cas, la clé est d’élargir autant que possible sa relation au temps et de le ralentir. Cela se traduit par le fait de : 

• • prendre de la hauteur pour être à l’affût de ce qui n’est pas immédiatement visible. 
  • garder à l’esprit ses objectifs long terme 
  • faire preuve de patience et de clairvoyance.

7 – La loi de la défensive – Briser les résistances d’autruis en les confortant dans leurs opinions

Robert Green commence par plusieurs constats : 

• • La vie est dure en particulier car les gens sont en rivalité. 
  • Nous veillons naturellement à nos propres intérêts.
  • Nous avons besoin d’être indépendant

Il en déduit que lorsque d’autres tentent de nous persuader de changer, nous nous mettons sur la défensive et nous leur résistons. Pour éviter que les gens réagissent ainsi, il est important qu’ils croient qu’ils agissent de leur plein gré.

Pour cela, il convient d’atténuer les résistances et de leur donner envie de coopérer. Voici plusieurs pistes : 

• • laisser l’autre parler en se mettant en retrait afin qu’il ait l’espace pour se mettre en avant
  • ne jamais attaquer les gens pour leurs convictions 
  • éviter de remettre en cause leur intelligence ou leur bonté
  • demander conseil pour donner le sentiment que l’on apprécie leur sagesse et leur expérience
  • entamer un cycle de faveurs en faisant un petit quelque chose pour eux afin de leur épargner des efforts

8 – La loi de l’auto-sabotage – Changer la situation en changeant sa façon de penser 

Nous avons tous notre propre façon de voir le monde, d’interpréter les événements et les actions des autres. Même si les états d’esprit sont aussi divers que variés, on peut les classer en deux grandes catégories : négatif et étroit ou positif et expansif. 

L’auteur distingue cinq formes de caractères renfermés et liste des conseils pour les surmonter : 

• • L’hostile → Se forcer à approcher les gens et situations avec une pensée positive
  • L’anxieux → Investir son énergie dans le travail
  • Le fuyant → Choisir un projet, même minime, et de chercher à l’achever en acceptant le risque d’échec.
  • L’aigri → Apprendre à dépasser les souffrances et déceptions de la vie.
  • Le dépressif → Canaliser son énergie dans le travail notamment dans le domaine artistique.

En tout cas, la clé est d’adopter un état d’esprit ouvert en se considérant comme un explorateur. Cela se traduit par le fait de sortir, faire des activités, travailler pour réaliser ses objectifs, laisser ses certitudes derrière soi, appréhender chaque obstacle comme un apprentissage. L’auteur suggère aussi d’essayer de mieux comprendre les gens auxquels nous avons affaire et de s’associer aux personnalités de type expansif.

9 – La loi du refoulement – Affronter son côté obscur

Nous possédons tous un côté obscur et égoïste composé d’insécurités et de pulsions agressives que nous réprimons et masquons soigneusement aux autres. Parfois, cette facette sombre tend à ressurgir. Les signes les plus propices de ce relâchement sont les comportements contradictoires, les éclats d’émotions, le déni véhément, les comportements “accidentels” ou encore la sur-idéalisation.

Une clé de la nature humaine consiste à apprendre, à reconnaître et analyser cette facette sombre. Puis, au lieu de la refouler et se sentir mal vis-à-vis d’elle, il faut mieux l’adopter et essayer de l’intégrer à sa personnalité actuelle. 

En fait, nous sommes attirés par les gens authentiques car cela nous rappelle notre caractère enfantin perdu. L’idée est donc de réussir à intégrer l’enfant et l’adulte, le côté sombre et le côté lumineux, l’esprit conscient et inconscient. C’est ce que l’auteur appelle l’être humain incorporé.

10 – La loi de l’envie – Se méfier de l’égo fragile 

Les être humains se comparent inévitablement les uns aux autres. Pour certains, la moindre différence peut se transformer en envie et conduire à générer un sentiment d’infériorité ou de frustration qui conduit à des agressions sournoises et/ou des actes de sabotage. 

L’auteur liste plusieurs types d’envieux : 

• • Le niveleur par le bas.
  • Le tire-au-flanc égocentrique.
  • L’obsédé du statut.
  • La sangsue.
  • Le maître de l’insécurité.

Il faut comprendre que le déclencheur le plus courant de l’envie est le changement brutal de statut, qui, in fine, perturbe les relations avec les autres. A ce propos, l’envie est plus susceptible de naître chez nos amis et confrères. Voici cinq exercices simples pour transformer la tendance à se comparer en quelque chose de positif, de productif et de prosocial, 

• • réfléchir à ce cache derrière l’objet de ses envies en imaginant les inconvénients inévitables qui y sont liés
  • Inverser les comparaisons en regardant ceux qui ont moins plutôt que ceux qui ont mieux
  • Pratiquer la Mit Freude. C’est-à-dire imaginer la joie des autres et s’en réjouir
  • Transformer l’envie en émulation en transformant la chose désirée en objectif à atteindre
  • Admirer la grandeur humaine en reconnaissant le génie chez quelqu’un et en saluant le potentiel de notre espèce

11 – La loi de la mégalomanie – Apprendre à connaître ses limites

Nous avons un besoin impérieux d’avoir une bonne estime de nous-mêmes. Or lorsque notre estime personnelle diverge trop de la réalité, nous devenons prétentieux. C’est particulièrement le cas après une réussite suite à quoi nous avons tendance à exagérer notre pouvoir. Voici les illusions les plus courantes : 

• • Je suis prédestiné.
  • Je suis un homme/une femme ordinaire.
  • Je suis le libérateur.
  • Je réécris les règles du jeu. Tout être humain souhaite
  • J’ai des doigts en or.
  • Je suis invulnérable.

En perdant le sens des réalités, on facilite les prises de décisions irrationnelles. La meilleure barrière contre la mégalomanie est de conserver son réalisme. Ensuite, il est préférable de reconnaître le facteur chance qui est inévitablement présent, ainsi que le rôle des tiers qui ont joué en notre faveur. Enfin, il vaut mieux cibler ses défis en se concentrant sur un seul projet ou problème.

En parallèle, pour vaincre un leader mégalo, la meilleure stratégie revient à créer un désenchantement viral. En cassant l’image glorieuse qu’il s’est forgée, ses fidèles risquent de surréagir et s’énerver, mais progressivement, quelques-uns douteront. 

12 – La loi de l’inflexibilité des sexes – Se re-connecter au masculin/féminin qui est en nous

Nous disposons tous de qualités masculines et féminines – une part est génétique, l’autre vient de l’influence du parent du sexe opposé. Pour présenter une identité cohérente en société, nous avons tendance à réprimer ces qualités en nous sur-identifiant au rôle masculin ou féminin qu’on attend de nous. Le problème est que nous perdons ainsi une dimension précieuse de notre personnalité. Notre mode de réflexion et d’agissement devient rigide. 

Notre mission est d’être plus souple en renouant avec les côtés plus durs ou plus doux de notre personnalité pour déjouer les attentes des autres. La clé de la nature humaine consiste à faire ressortir notre nuance masculine ou féminine. Au lieu de jouer le rôle attendu par notre sexe, il faut créer celui qui nous convienne car cela joue en faveur de l’authenticité.

13 – La loi du désœuvrement – Avancer en donnant du sens à sa vie

Contrairement aux animaux dont l’instinct leur évite les dangers, nous, êtres humains, devons compter sur nos décisions conscientes. Or, nos choix affectent notre avenir et nous mènent à d’inévitables déconvenues. Nos erreurs d’aiguillage font que parfois nous sentons manquer de sens. Le moyen d’éviter ce désagrément consiste à découvrir sa vocation et utiliser cette connaissance pour prendre des décisions. 

En se connaissant mieux, on se fait davantage confiance et on peut plus facilement choisir ses combats et son cap. Robert Greene propose cinq conseils pour donner une sens à sa vie : 

• • identifier les moments d’attirance viscérales
  • utiliser les résistances et les incitations négatives pour affiner sa vision
  • s’inspirer de gens dont la raison d’être est forte
  • Créer une échelle d’objectif décroissant en déclinant un grand but en de petites étapes progressives
  • Se plonger dans le travail et l’action pour découvrir ce que l’on apprécie

L’auteur partage également cinq formes courantes de fausse raisons d’être qu’il convient d’éviter : 

• • La quête du plaisir.
  • Les causes et les cultes.
  • L’argent et la réussite.
  • La célébrité et l’attention
  • Le cynisme

14 – La loi de la conformité – Ne pas laisser le groupe nous tirer vers le bas 

Nous disposons d’une personnalité sociale qui fait que nous devenons une personne différente lorsqu’on est en groupe. En fait, on se soucie de notre intégration et on s’efforce d’adopter les croyances des autres. On a ainsi tendance à agir de façon irrationnelle en groupe. 

D’un point de vue individuel, la clé est simplement de prendre conscience de ce mécanisme et de comprendre les changements qui se produisent en nous au lorsqu’on est en groupe. Se faisant on est capable de nous intégrer et de coopérer avec les autres tout en conservant notre indépendance et notre rationalité.

A ce propos, pour créer une dynamique saine et qui fonctionne, un groupe doit maintenir une étroite connexion avec la réalité. Voici cinq stratégies à mettre en œuvre pour y parvenir : 

• • Instiller une notion de finalité collective.
  • Recruter une bonne équipe de lieutenants.
  • Laisser l’information et les idées circuler librement.
  • Contaminer le groupe avec des émotions productives.
  • Former un groupe aguerri.

15 – La loi de l’inconstance – Leur donner envie de nous suivre

Les gens nourrissent toujours des sentiments ambivalents à propos de ceux qui détiennent le pouvoir. Ils veulent se sentir libres tout en étant dirigés ; ils veulent être protégés et vivre dans la prospérité, mais sans faire de sacrifice ; ils vénèrent le roi tout en voulant sa mort. 

Pour l’auteur, l’autorité, c’est l’art délicat de créer un semblant de pouvoir, de légitimité et d’équité, tout en s’identifiant comme un leader au service des gens. Pour ce faire, il est indispensable de gagner la confiance de ses pairs. La clé est de montrer l’exemple car les actes pèsent plus lourds qu’une quelconque réputation.

Voici plusieurs principes à respecter en tant que leader : 

• • se montrer véritablement empathique envers les humeurs d’autrui
  • mettre en pratique ce que l’on prêche
  • travailler plus dur que les autres, en sacrifiant si nécessaire ses propres intérêts 
  • rendre des comptes pour ses erreurs. 
  • privilégier l’authenticité en cultivant ce qu’il y a d’unique en nous
  • faire preuve d’adaptabilité
  • définir une finalité et des priorités

16 – La loi de l’agressivité – Débusquer l’hostilité derrière l’amabilité de façade

Nous possédons tous le besoin d’influencer les autres et de devenir maîtres des circonstances. Pour certains, le besoin de pouvoir et l’impatience de l’obtenir sont supérieurs à la moyenne. Ils n’hésitent pas à adopter des comportements agressifs pour essayer d’obtenir ce qu’ils souhaitent. Attention, il est important de considérer que l’agressivité est une tendance latente chez tous les individus. Pour reprendre les termes de l’auteur, “nous sommes devenus l’animal dominant sur cette planète précisément à cause de notre énergie agressive, complétée par notre intelligence et notre ingéniosité.”

La clé pour se protéger revient à se transformer en observateur des désirs agressifs insatisfaits d’autrui. Il faut se méfier de deux types de profils en particulier : les agressifs chroniques et les agressifs passifs. Ces derniers prennent généralement plaisir à déclencher nos émotions telles que la peur et la colère. En cas d’affrontement, l’auteur conseille de ne jamais s’engager dans une confrontation directe et de ne jamais se défier ouvertement.

En ce qui concerne notre propre énergie agressive, il convient d’apprendre à la maîtriser et à la canaliser à des fins productives. Il y a quatre aspects potentiellement positifs que nous pouvons discipliner et utiliser à bon escient : l’ambition, la persévérance, l’intrépidité et la colère. Par exemple, exprimer de la colère permet d’insuffler une impression de vie et d’authenticité. 

17 – La loi de la myopie générationnelle – Saisir l’instant historique

Le changement trouve racine dans la succession permanente de nouvelles générations qui essaient de créer quelque chose qui soit plus en adéquation avec leur vision du monde, quelque chose qui reflète davantage leurs valeurs et l’air du temps. Ce faisant, les générations successives forgent des goûts, des valeurs et des façons de penser que l’on intériorise. Il faut donc comprendre que la génération à laquelle on appartient a une forte influence sur notre vision du monde. 

D’autre part, cette conscience de génération s’inscrit dans un tableau global comprenant de plus vastes schémas générationnels. Le fait que plusieurs générations se côtoient, et les tensions et affrontements que cela engendre, crée ce que l’on appellera l’esprit du temps

Robert Greene présente quelques stratégies pour exploiter l’air du temps : 

• • aller à l’encontre du passé
  • adapter le passé à l’esprit du présent
  • ressusciter l’esprit de l’enfance
  • subvertir l’air du temps
  • continuer à s’adapter

L’auteur propose également une subtile réflexion sur le temps et la mort. Depuis notre naissance, nous suivons le fleuve de la vie qui nous entraîne inexorablement vers la mort. Le temps est linéaire, il avance sans cesse et nous ne pouvons rien faire pour stopper son cours. Une des clés de la nature humaine consiste à faire en sorte que le temps soit davantage cyclique. Cette approche active repose que quatre aspects élémentaires : 

• • considérer que l’existence d’un individu se découpe en phases
  • transformer son rapport à génération actuelle pour ne pas en être son produit
  • intégrer l’esprit du passé dans le présent
  • chercher à influencer les générations futures 

18 – La loi du déni de mort – Méditer sur sa mortalité

Dans de nombreuses parties du monde, nous avons rendu la mort majoritairement invisible (la mort à seulement lieu dans les hôpitaux, nous masquons la mort des animaux que nous mangeons…). Pourtant, l’inéluctabilité de la mort devrait en permanence nous occuper l’esprit. 

La brièveté de l’existence donne du sens et ajoute une notion d’urgence à la réalisation de nos objectifs. Nous pouvons ainsi mettre plus facilement en perspective les inévitables revers, séparations et crises de la vie. Autrement dit, en prenant profondément conscience de notre mortalité, nous intensifions notre expérience des moindres aspects de l’existence.

Robert Greene propose cinq conseils pour adopter “une philosophie de vie à travers la mort” : 

• • Susciter une prise de conscience viscérale en visualisant le jour de notre mort
  • S’éveiller à la brièveté de la vie en considérant la notion d’échéance
  • Voir la mortalité en chacun en réfléchissant aux changements qu’aurait la mort subite de nos proches sur notre vie
  • Embrasser la douleur et l’adversité en refusant de fuir les moments difficiles.
  • Ouvrir son esprit au Sublime en songeant à la mort comme un seuil que nous devons 

Conclusion – les lois de la nature humaine 

Bref pour résumer et conclure, reprenons les 18 lois de la nature humaines :

1. 1. La loi de l’irrationalité – Maîtriser son moi émotionnel
   2. La loi du narcissisme – Transformer le narcissisme en empathie
   3. La loi de la persona – Découvrir ce qui se cache derrière le masque
   4. La loi du comportement compulsif – Déterminer la force du caractère des individus
   5. La loi de la convoitise – Être un objet de désir insaisissable
   6. La loi du manque de vision – Prendre de la hauteur
   7. La loi de la défensive – Briser les résistances d’autruis en les confortant dans leurs opinions
   8. La loi de l’auto-sabotage – Changer la situation en changeant sa façon de penser
   9. La loi du refoulement – Affronter son côté obscur
   10. La loi de l’envie – Se méfier de l’égo fragile
   11. La loi de la mégalomanie – Apprendre à connaître ses limites
   12. La loi de l’inflexibilité des sexes – Se re-connecter au masculin/féminin qui est en nous
   13. La loi du désœuvrement – Avancer en donnant du sens à sa vie
   14. La loi de la conformité – Ne pas laisser le groupe nous tirer vers le bas
   15. La loi de l’inconstance – Leur donner envie de nous suivre
   16. La loi de l’agressivité – Débusquer l’hostilité derrière l’amabilité de façade
   17. La loi de la myopie générationnelle – Saisir l’instant historique
   18. La loi du déni de mort – Méditer sur sa mortalité

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Retour sur la page du projet Résumés de livre

Chris Voss travaillait pour le FBI comme négociateur notamment lors des prises d’otages. Dans son livre, Ne coupez jamais la poire en deux, il partage des principes et pratiques de négociations qu’il a éprouvé sur le terrain tout au long de sa carrière.

L’ouvrage se découpe en 10 parties :

1. 1. Comprendre les règles de la négociation
   2.  Être un miroir
   3. Être empathique, utiliser des étiquettes et désamorcer immédiatement le négatif
   4. Se méfier du « oui » et maîtriser le « non »
   5. Viser le « C’est vrai »
   6. Pas de compromis, s’appuyer sur les échéances, utiliser le mot « juste », déformer leur réalité
   7. Créer l’illusion du contrôle en posant des questions calibrées
   8. Garantir une bonne application des accords
   9. Être dur en affaires
   10.  Trouver le cygne noir

Pour ce résumé, je vous propose de synthétiser les grands principes et astuces de négociation. C’est parti !

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Résumé : Ne coupez jamais la poire en deux

 1 – Comprendre les règles de la négociation

L’Homme reste un animal qui agit et réagit d’abord et avant tout à partir de ses peurs, ses besoins, ses perceptions ainsi que ses désirs.

Notre système de pensées par défaut repose sur le ressenti et l’émotion. Ce système 1 rapide et intuitif est lié à un autre système de pensées plus lent et rationnel qui s’appuie sur la logique : le système 2.

Un négociateur doit chercher à atteindre le système 1 émotionnel de son interlocuteur pour être capable ensuite d’agir sur le système 2 et ainsi piloter sa rationalité.

La négociation remplit deux fonctions essentielles : collecter l’information et influencer les comportements. Elle repose sur quatre principes de base :

• • séparer la personne–l’émotion–du problème
  • se concentrer sur les intérêts de son interlocuteur plutôt que se focaliser sur ce qu’il demande
  • travailler de façon coopérative pour générer des options gagnant-gagnant
  • établir des standards acceptés des deux côtés pour évaluer les solutions possibles.

A ce propos, l’écoute est l’un des plus puissants outils de la négociation. La clé est de montrer un désir sincère de mieux comprendre ce que ressent l’autre en faisant preuve d’empathie.

2 – Être un miroir

Un bon négociateur doit se tenir prêt à faire face aux imprévus et anticiper les surprises (qui se produisent à coup sûr). La négociation n’est pas un duel d’arguments mais un processus de découverte. Le but est de capter le plus d’informations possible. Ainsi, plutôt que de s’attacher à des suppositions, il convient de considérer et tester rigoureusement ses hypothèses.

La principale difficulté est de bien écouter car notre attention peut facilement être détournée. Nous avons tendance à tomber dans le biais de l’écoute sélective. Notre esprit favorise la cohérence de notre monde plutôt que la vérité. 

Au lieu d’écouter notre voix intérieure, l’auteur recommande de diriger notre attention uniquement et exclusivement, sur ce que l’autre personne a à dire. La clé est de ne pas se précipiter pour éviter de saper les bonnes relations et la confiance que l’on bâtie avec son interlocuteur.

Chris Voss expliquer qu’un négociateur dispose de trois intonations :

• • La voix directe ou assurée – à utiliser rarement car elle cause des problèmes et un rejet.
  • La voix d’animateur de talk-show nocturne (une intonation descendante calme et lente) à employer ponctuellement, pour faire passer un message. Bien utilisée, elle crée une aura d’autorité et de confiance sans déclencher de réaction défensive.
  • La voix positive ou enjouée à employer par défaut.

Lors d’une négociation, la clé est de se détendre et sourire car la positivité engendre de l’agilité mentale. Quand les gens sont dans un état d’esprit positif, ils pensent plus vite et ont plus de chances de collaborer et résoudre des problèmes (au lieu de lutter et de résister).

Un autre outil simple et efficace consiste à imiter son interlocuteur en répétant les derniers mots importants qu’il vient de prononcer. La mise en miroir s’appuie sur un principe biologique puissant : nous craignons ce qui est différent et nous sommes attirés par ce qui est similaire.

Finalement, pour réussir une négociation, il ne faut pas chercher à avoir raison mais avoir le bon état d’esprit.

3 – Etre empathique et désamorcer immédiatement le négatif

Le négociateur doit chercher à se mettre à la place de son interlocuteur. Pour ce faire, l’auteur propose l’empathie tactique qui consiste à penser depuis le point de vue d’un autre pendant qu’il parle afin de mieux évaluer ce qui le fait agir. En comprenant les motivations et émotions d’autrui, le négociateur montre qu’il est à l’écoute, ce qui insiste l’autre à se livrer.

Une technique consiste à utiliser l’étiquetage, c’est-à-dire renvoyer à l’autre ses émotions. Pour ce faire, il convient dans un premier temps de détecter l’état émotionnel de son interlocuteur. Ensuite, il faut nommer l’émotion à haute voix en utilisant par exemple des tournures de phrases tels que « On dirait que… Il semble que …  On a l’impression que… ». Une fois l’étiquette présentée, il est recommandé de rester silencieux afin d’encourager l’autre à réagir.

En parallèle, il faut garder en tête que lors d’une négociation, l’interlocuteur a davantage tendance à s’attacher aux raisons qui s’opposent à d’un accord. 

Le moyen le plus court et le plus efficace pour établir rapidement une bonne relation est de reconnaître et d’adoucir les points négatifs ainsi que de renforcer le positif.

Les recherches montrent que la meilleure façon de traiter la négativité est de l’observer, sans réaction et sans jugement, puis étiqueter consciencieusement chaque sentiment négatif, et enfin dégager des pensées positives, pleines de compassion et proposer des solutions.

Quoiqu’il en soit, Chris Voss conseille de passer en revue les accusations pour couper les dynamiques négatives avant qu’elles ne s’enracinent .

4 – Se méfier du « oui » et maîtriser le « non »

Pour l’auteur, le « oui » est le but d’une négociation. Cependant il est dangereux car il peut être contrefait. Les gens ont tendance à dire « oui », non pas par conviction mais pour ne pas froisser leur interlocuteur.

De ce fait, il convient plutôt de viser un « non » au début d’une négociation et de parvenir à un « oui » progressivement. Dire « non » est une sorte de protection qui induit un sentiment de sécurité et de contrôle. En affirmant ce que l’on ne veut pas, on définit son espace et on acquiert la confiance et le confort qui nous permettent d’être à l’écoute. A ce propos, il vaut mieux dire « Est-ce que c’est un mauvais moment pour vous appeler ? » plutôt que « Avez-vous quelques minutes pour parler ? ».

Pour pousser quelqu’un à un « non », il existe plusieurs astuces

• • volontairement mal nommer l’une des émotions ou désirs de son interlocuteur
  • demander à la partie adverse ce qu’elle ne veut pas.
  • poser une question ridicule à laquelle on ne peut que répondre par la négative –comme par exemple  « on dirait que vous voulez que ce projet échoue »

Chris Voss précise toutefois que les outils évoqués dans ce chapitre sont difficiles à utiliser car ils vont directement à l’encontre de l’un des impératifs sociaux les plus importants de nos sociétés : « Soyez gentil. »

5 – Viser le « C’est vrai »

Pour rendre possible un changement de pensées et de comportements, il faut créer un regard positif et  inconditionnel sur son interlocuteur.  

Dès lors qu’une personne se sent comprise (et jugée positivement dans cette compréhension), elle aura plus de chances d’adopter une attitude constructive. En ce sens, obtenir un « C’est vrai » lors d’une négociation est une avancée décisive. Dire « c’est vrai », c’est admettre que les propos et jugements de l’autre sont fidèles à ce que l’on veut faire transparaître. 

Pour persuader quelqu’un qu’on le comprend réellement, l’auteur suggère d’employer des résumés constitués d’une étiquette et d’une paraphrase (ex « On dirait que…blablabla »).

6 –  Déformer la réalité de son interlocuteur

Dans ce chapitre Chris Voss partage plusieurs conseils de négociation :

• • Ne jamais faire de compromis. Il vaut mieux une absence d’accord qu’un mauvais accord.

• • S’appuyer sur le temps, la patience et les échéances. Une échéance incite les gens à accélérer le processus de négociation et à prendre des décisions impulsives qui vont contre leurs intérêts.

• • Employer le mot « juste » et s’en protéger. L’utilisation d’une phrase comme « Nous ne voulons que ce qui est juste. », s’appuie sur un levier émotionnel qui peut être exploité pour mettre l’interlocuteur sur la défensive et aider à obtenir des concessions. Un négociateur peut contrer cette attaque en demandant d’expliquer en quoi on le traite de manière injuste.

• • Déformer la réalité de son interlocuteur en ancrant son point de départ. Par exemples :
    • Etablir un ancrage extrême afin que l’offre « réelle » paraisse raisonnable
    • Avant de faire une offre, ancrez-la émotionnellement en lui expliquant à quel point celle-ci sera mauvaise.
    • Laisser les autres parler pour découvrir leur propre ancrage
    • Utiliser une fourchette pour paraître moins agressif.
    • S’assurer que l’interlocuteur pense qu’il a quelque chose à perdre s’il n’agit pas. Notre aversion à la perte fait que nous prenons plus de risques pour éviter une perte que pour réaliser un gain.

7 – Créer l’illusion du contrôle en posant des questions calibrées

Dans une conversation, c’est celui qui écoute qui a le contrôle, car il peut mobiliser l’énergie de celui qui parle à ses propres fins. Autrement dit, celui qui parle révèle des informations alors que celui qui écoute, s’il est bien entraîné, dirige la conversation vers son but.

C’est pourquoi il ne faut pas chercher la confrontation en obligeant son interlocuteur à admettre que l’on a raison. Il convient plutôt d’établir une négociation constructive en amenant subtilement l’autre à faire le travail pour qu’il suggère lui-même la solution que l’on veut. La clé est de donner à son interlocuteur l’illusion du contrôle.

Les questions calibrées ou ouvertes qui commencent par « comment » ou « quoi » sont de puissants outils car elles encouragent l’autre à  détailler ses réponses et ainsi obtenir des informations importantes. Exemples : Qu’est-ce qui est important pour vous ici ? Comment pouvons-nous résoudre ce problème ? Que cherchons-nous à accomplir ici ? Comment puis-je vous aider à rendre la situation meilleure pour nous ? Comment voudriez-vous que j’agisse ? Qu’est-ce qui nous a conduits à cette situation ? Quel est l’objectif ? / Comment faire …

Une autre astuce consiste à demander de l’aide à l’autre.

Attention, Chris Voss précise que sans self-control et sans régulation des émotions, il sera difficile de créer l’illusion de contrôle. Pour garder son self-contrôle il est préférable de « tourner sept fois sa langue dans sa bouche avant de parler » ou encore de marquer des pauses et éviter des réactions émotionnelles d’énervement lorsqu’on est attaqué. La règle est simple : ne pas répliquer lorsqu’on est attaqué verbalement.

8 – Garantir une bonne application des accords

A travers des questions calibrées, le négociateur conduit son interlocuteur à formuler la meilleure solution qui tient compte des exigences de tous. Les questions « Comment faire » obligent l’autre à réfléchir et à expliquer de quelle façon un accord sera mis en œuvre, tout en le convainquant que la solution choisie est son idée.

Pour atteindre un vrai bon accord, il faut savoir détecter et manipuler des signaux subtils et non flagrants. A ce titre, il est nécessaire de savoir repérer les menteurs, gérer les crétins et charmer les autres.

Pour déceler un menteur, une technique consiste à suivre la règle des 7-38-55 %. La communication est à 7 % verbale (le sens des mots), à 38 % vocale (l’intonation) et à 55 % corporelle (visage et langage corporel). En prêtant une attention soutenue au ton de la voix et au langage corporel, il est possible de détecter des incohérences entre les mots et les signaux non verbaux qui indiqueront lorsque l’interlocuteur ment ou n’est pas à l’aise avec un accord. Chris Voss propose également d’utiliser la règle des trois pour déceler un mensonge. L’objectif est de faire parvenir l’interlocuteur à réaffirmer l’ accord à trois reprises à l’aide des questions calibrées, résumés et étiquettes. En effet, il est difficile de mentir ou de simuler la conviction de façon répétée.

Pour détecter les signaux faibles, une autre recommandation est de faire attention aux pronoms. L’usage des pronoms apporte une connaissance approfondie de l’autorité relative de quelqu’un. Généralement beaucoup de « je », « moi » et « mon » indiquent que le pouvoir de décision repose ailleurs. A l’inverse, si l’on entend beaucoup de « nous », « eux » et « leur », il est plus probable que l’on est en train de traiter directement avec un décideur expérimenté, qui maintient ses options ouvertes.

Enfin, pour charmer ses interlocuteurs, il peut être judicieux d’utiliser son nom quand on se présente et s’appuyer sur l’humour et l’humanité pour briser la glace et faire sauter les obstacles.

9 – Etre dur en affaires

L’auteur explique que le conflit est souvent le chemin vers de très bons accords. Il partage plusieurs conseils à ce sujet :

La première recommandation est de déterminer le style de négociation de son interlocuteur. Il en existe trois types : l’arrangeur, l’assertif ou l’analyste. Chaque profil n’adopte pas le même comportement face à une même situation. Par exemple, pour un arrangeur, le silence est un signe de colère. Pour un analyste, le silence signifie juste qu’il veut réfléchir. Et pour un assertif, un silence est interprété de deux façons : montrer qu’il n’a rien à dire ou montrer qu’il souhaite que l’autre parle. Le négociateur doit donc traiter chaque type de profil de manière différente.

Un second conseil est de se préparer à prendre des coups. D’une part, il faut élaborer un but ambitieux et légitime et une stratégie pour ne pas avoir besoin d’improviser. Les meilleurs négociateurs commencent généralement avec une offre ridicule, un point d’ancrage extrême pour déstabiliser. A l’inverse, les gens sans préparation tendent à aller directement à leur maximum, sans même lutter.

En parallèle, il faut préparer des tactiques d’esquive pour rendre les coups et ne pas être aspiré dans le piège du compromis. Chris Voss propose le modèle Ackerman. La stratégie consiste à préparer un plan qui comporte un point d’ancrage extrême, des questions calibrées et des offres bien définies. L’objectif est d’augmenter progressivement ses propositions jusqu’à l’accord souhaité et préalablement défini.

• • Fixer un prix cible = l’objectif
  • Fixer sa première offre à 65 % du prix cible et calculer trois augmentations de taille décroissante (jusqu’à 85, 95 et 100 % du prix).
  • Refuser toutes propositions en faisant preuve de beaucoup d’empathie et augmenter progressivement son offre
  • Donner le montant final en utilisant des chiffres précis, pas ronds –comme 597 € plutôt que 600. Cela donne de la crédibilité et du poids au montant proposé.
  • Ajouter un élément non monétaire à sa dernière offre pour montrer que la limite de prix est atteinte.
  • Pour votre dernière offre, ajoutez un élément non monétaire (dont ils ne veulent sans doute pas) pour montrer que vous avez atteint votre limite.

10 – Trouver le cygne noir

Un cygne noir est une sorte d’inconnue inconnue qui aura un impact considérable sur la négociation. Les détecter est une tâche intrinsèquement difficile car on ne sait pas quelles questions poser.

Chris Voss propose cependant quelques techniques pour les débusquer et les exploiter. 

• • Travailler pour comprendre la « religion » de la partie adverse. Quelle est sa vision du monde ? Pour la découvrir, la clé est d’écouter attentivement tout ce que dit son interlocuteur. « Le diable se cache dans les détails ». Du fait qu’il est difficile de tout entendre la première fois, les négociateurs professionnels écoutent plusieurs fois les enregistrements et comparent leurs notes vers celles de leurs collègues et demandent même à d’autres d’écouter pour eux. La clé est de lire entre les lignes.

• • Trouver les leviers dans l’imprévisible prévisible. Un levier est un moyen d’infliger des pertes et/ou conserver ses gains. On en distingue trois types :
    • Les leviers positifs. Ce que désire l’interlocuteur et que le négociateur peut satisfaire
    • Les leviers négatifs. Les moyens qu’à le négociateur pour faire du mal à son interlocuteur
    • Les leviers normatifs. les normes et standards de la partie adverse que le négociateurs peut utiliser pour faire progresser sa position s’il découvre des incohérences entre les croyances et les actions de son interlocuteur

• • Exploiter le principe de similarité.  Nous faisons davantage confiance aux gens qui nous ressemblent ou qui nous sont familiers. Il convient donc de chercher ce qui motive les gens et leur montrer que l’on partage les mêmes préoccupations.

• • Passer du temps en tête à tête avec son interlocuteur. Il est possible d’en apprendre beaucoup plus lors d’une entrevue de dix minutes que des jours et des jours de recherches.

• • Prêter une attention particulière à la communication verbale et non verbale de son interlocuteur dans les moments de relâchement – Les hommes d’affaires savent que les meilleures affaires se font en dehors du cadre professionnel.

La synthèse : la feuille de négociation

Pour résumer et conclure, on peut reprendre la feuille de négociation que présente Chris Voss en annexe car elle liste les clés d’une négociation.

• • Le meilleur scénario (objectif + stratégie) : Définir le meilleur résultat l’on souhaite atteindre et la manière idéale de l’obtenir
  • Les résumés (les faits établis) : Etre capable de résumer la situation de manière à ce que l’interlocuteur réponde « c’est vrai »
  • Les étiquettes et l’audit des accusations : préparer les accusations que pourrait faire l’interlocuteur et les formuler par la tournure de phrase : « on dirait que… »
  • Les questions calibrées : Révéler grâce à  des questions ce qui a de l’importance pour soi et son interlocuteur, et repérer les potentiels obstacles à un accord.
  • Les offres non monétaires : Préparer une liste de biens non monétaires qui pourraient avoir de la valeur pour l’interlocuteur.

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Retour sur la page du projet Résumés de livre

Fabien Olicard est un mentaliste, vidéaste et auteur. Dans son livre, L’antiguide de la manipulation, il partage des clés pour devenir un manipulateur bienveillant et déjouer les manipulations toxiques. 

Les concepts, méthodes et exemples qu’il aborde ont pour but de nous aider à mieux comprendre nos mécanismes inconscients,  à renforcer nos aptitudes à convaincre et optimiser notre manière de communiquer en évitant de jouer avec les émotions des autres.

L’ouvrage s’articule en 4 parties :

• • Quelques bases sur la manipulation
  • les mécanismes de la manipulation
  • La manipulation positive
  • La manipulation négative

Pour ce résumé, je vais essayer de synthétiser les grands conseils que l’auteur présente dans les différents chapitres. C’est parti !

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Résumé : L’antiguide de la manipulation

Les bases de la manipulation

Dans un premier temps, Fabien Olicard propose des petits jeux qui exploitent nos failles cérébrales. Il démontre ainsi que notre cerveau est facile à orienter et manipuler.

Communiquer, c’est manipuler

Il explique aussi qu’il nous est impossible de communiquer sans manipuler. Notre communication passe par le contenu de l’information, mais aussi tous les éléments qui l’entourent. Par exemple, saluer quelqu’un en lui serrant la main avec le sourire, ne va pas avoir le même effet qu’un simple “bonjour” en hochant la tête et en continuant son chemin. Le premier comportement invite à la discussion alors que le second envoie le message “je suis pressé”. Bref, la relation qui enrobe une information représente un levier de manipulation. 

Manipuler n’est pas forcément une manœuvre malhonnête

L’auteur développe ensuite les notions de manipulation et d’influence. Il apparaît que ces deux mots ne sont pas synonymes. L’influence a une connotation positive, car le terme est associée à une notion d’orientation et de direction. A l’inverse, la manipulation possède un sens plutôt négatif car le mot est associé à une manœuvre malhonnête. Cependant, pour Fabien Olicard, une manipulation peut être honnête et bienveillante du moment qu’elle préserve le libre arbitre (la possibilité de dire non).

Le conditionnement et la soumission à l’autorité

L’auteur présente également deux célèbres expériences psychologiques :

• • L’expérience d’Ivan Pavlov portant sur les bases du conditionnement. Pour plus d’information, vous pouvez consulter la vidéo que j’ai réalisée sur le sujet :  https://misterfanjo.com/index.php/2021/03/15/lexperience-de-pavlov-le-conditionnement-associatif/
  • L’expérience de Stanley Milgram sur la soumission à l’autorité qui illustre notre tendance à accepter de nous faire manipuler lorsqu’on est sous pression.  Pour plus d’information, vous pouvez consulter la vidéo que j’ai réalisée sur le sujet : https://misterfanjo.com/index.php/2018/07/24/mp09-lexperience-de-milgram/

Exemples de manipulations au quotidien

A la fin de la première partie, Fabien Olicard présente des exemples classiques de manipulations quotidiennes et des astuces pour les déjouer.

Le premier cas correspond à une sollicitation d’un ami qui nous demande un simple service mais qui se transforme finalement en journée complète à l’aider. Le deuxième exemple illustre les techniques de manipulation employées en marketing, notamment par les vendeurs de télévisions.

Les mécanismes de la manipulation

Savoir et pouvoir : Être honnête sur l’état de nos connaissances

Fabien Olicard explique d’abord que le savoir est le pouvoir. La connaissance entraîne la confiance et la compétence. Au contraire, le manque de connaissance engendre un sentiment d’infériorité. Lorsqu’on ne sait pas, on a tendance à ne pas vouloir le montrer pour masquer notre vulnérabilité. En parallèle, on peut constater que plus nous sommes incompétents sur un sujet et plus nous avons tendance à en parler avec assurance et avec un avis tranché.

Dans tous les cas, il vaut mieux oser être honnête sur l’état de nos connaissances pour être moins manipulable.

Le triangle de Karpman

L’auteur présente le triangle dramatique de Karpman. Il s’agit d’une modélisation qui représente les « jeux psychologiques » de manipulation de la communication. La schématisation fait intervenir 3 rôles :

• • La victime qui se plaint et subit quelque chose
  • Le persécuteur qui est à l’origine du mal être de la victime
  • Le sauveur qui ne peut s’empêcher de vouloir aider.

Ces rôles sont des étiquettes indicatives qui peuvent être jouées par une même personne ou un groupe de personnes durant une conversation. On parle de triangle “dramatique” car les rôles sont fatigants, épuisants psychologiquement et font souffrir ceux qui les incarnent. 

A l’opposé, il existe le triangle vertueux qui fait intervenir trois autres rôles : le créateur, le coach et le challenger. Il s’agit des comportements opposés qui peuvent être adoptés pour ne plus jouer les rôles du triangle dramatique.

Les biais cognitifs

L’auteur s’intéresse ensuite aux biais cognitifs. Un biais cognitif est une déformation du raisonnement, transformant l’information de base. On en distingue deux grands types :

• • les biais issus d’un manque de ressources cognitives. Il s’agit des manques qui nous empêchent d’avoir un véritable raisonnement analytique  (manque d’information, manque de concentration, manque de temps…).
  • les biais émotionnels, de motivations ou moraux qui s’appuient sur nos croyances, nos désirs … en jouant sur nos émotions

Fabien Olicard présente 10 biais cognitifs représentatifs dont chacun devrait se méfier :

1. 1. L’erreur fondamentale d’attribution : Il s’agit de notre tendance naturelle à sous-estimer les causes extérieures au profit des causes personnelles. (ex : dire qu’une personne au chômage depuis 2 ans ne fait pas assez d’effort pour trouver un emploi) 
   2. Le biais d’auto-complaisance : notre capacité à nous attribuer le mérite de nos réussites et attribuer nos échecs à des facteurs extérieurs (ex : si je n’ai pas beaucoup d’abonnés c’est parce que l’algorithme ne met pas en avant mes vidéos)
   3. L’illusion de contrôle : une erreur de jugement qui nous donne l’impression de pouvoir contrôler notre environnement (ex : penser avoir besoin de son stylo porte bonheur pour réussir un examen)
   4. La maximisation du négatif : C’est la propension du cerveau à se souvenir davantage des éléments négatifs plutôt que des éléments positifs.
   5. L’effet de cadrage. Présenter une information (non trafiquée) en choisissant un cadre favorable à ce que l’on veut faire penser à l’autre. (ex : dire “32% des gens approuve la réforme” alors que 68% sont contre)
   6. La corrélation illusoire, trouver du sens entre deux données alors qu’elles n’ont aucun lien (ex : penser que les feux de circulation sont toujours rouge quand on est en retard)
   7. L’effet barnum : accepter une vague description de sa personnalité comme s’appliquant exclusivement à soi.
   8. Le biais de conformisme : le fait d’abandonner nos convictions personnelles pour celles qui sont majoritairement adoptées par le groupe
   9. Le biais de confirmation : privilégier les informations confirmant nos idées et/ou accorder moins de poids aux hypothèses et informations jouant en défaveur de nos conceptions
   10. Le biais du survivant : surévaluer les chances de succès d’une initiative en concentrant l’attention sur les sujets ayant réussi mais qui sont des exceptions statistiques (des « survivants ») plutôt que des cas représentatifs. 

Fabien Olicard termine la seconde partie en développant une réflexion pour définir si la vente est une manipulation. Pour lui, la vente est simplement un but. Seules les intentions du vendeur peuvent être étiquetées comme positives ou négatives.

A ce sujet, il partage les trois techniques les plus utilisées dans la vente.

• • le storytelling : Raconter une histoire pour générer une empathie chez la personne qui écoute
  • le cassage de prix : Manipuler les prix pour donner le sentiment que l’on va réaliser une bonne affaire.
  • Ego et envie : Stimuler l’égo ou stimuler l’envie que l’on va générer chez les autres

La manipulation positive

Manipuler avec bienveillante 

Par “manipulation bienveillante”, l’auteur entend que la finalité est positive et semble légitime (être au service de l’autre). Il donne plusieurs recommandations pour manipuler avec une certaine éthique:

• • être extérieur à la situation, afin d’avoir une analyse plus objective
  • Déclarer ses intentions et objectifs
  • Orienter la personne plutôt que la mettre directement sur le chemin que l’on veut pour elle
  • connaître les techniques de manipulation, les considérer comme neutres et les utiliser avec des raisons légitimes
  • Chercher à conserver la liberté de choisir de la personne ciblée

Fabien Olicard donne également des clés pour désamorcer les situations où l’on se sent manipulé et on ne sait pas comment résister à la tentation d’accepter la demande (ex : un supérieur hiérarchique insiste pour qu’on fasse telle tâche)

• • Se laisser le temps de réfléchir et ne pas donner de réponse dans l’instant
  • Avouer que l’on ne se sent pas libre de choisir
  • Présenter des solutions alternatives
  • Oser dire “non” 

Manipuler honnêtement

L’auteur entend par “manipulation honnête”, les techniques qui ne flirtent pas avec le mensonge et qui servent nos intérêts.

Il dispense plusieurs clés à ce sujet :

• • Justifier en donnant des raisons
  • Ne pas être agressif ou menaçant, quitte à arrêter la conversation si elle n’est plus cordiale
  • Ne pas mentir sur les données
  • Instaurer un état émotionnel positif 
  • Offrir un cadeau
  • exprimer un compliment
  • Etre à l’écoute puis poser des questions ouvertes pour laisser à son interlocuteur son libre arbitre 

Fabien Olicard complète ce chapitre par une technique pour mettre fin à des préjugés. Elle se découpe en trois phases :

• • Demander à la personne d’expliquer son préjugé
  • Transférer la confiance en démontrant que des personnes admirées/détestées ont un avis contraire
  • Trouver des points communs entre ce qui est l’objet du préjugé et la personne admirée.

Conserver le libre-arbitre 

Fabien Olicard s’appuie sur un superbe exemple de mentalisme durant lequel il manipule nos choix. Il explique que pour éviter de se faire manipuler, il est primordial de surveiller notre liberté. La question à se poser constamment est : “Ai-je toujours mon libre-arbitre ? ».  

Tirer profit du pouvoir de l’influence naturelle

Dans le dernier chapitre, l’auteur insiste sur l’importance de développer ses compétences pour acquérir de l’influence naturelle. Il fait plusieurs recommandations à ce sujet :

• • Développer sa force de sympathie en affichant un sourire et des points communs
  • Respecter ses engagements. Le but est de ne jamais parler à la légère et d’être toujours fiable
  • Donner en retour. L’idée est de rendre l’émotion positive que l’on nous avait donnée
  • S’appuyer sur le mimétisme en s’adaptant au monde qui nous entoure
  • Etre cohérent dans ses paroles et ses actes dans un maximum de circonstance 

La manipulation négative

Les 6 manipulations les plus courantes et leurs boucliers

Pour se protéger efficacement d’une attaque manipulatrice, Fabien Olicard conseille d’apprendre à reconnaître les six techniques de manipulation les plus répandues :

• • Utiliser l’argument du nombre. Exemple : On vous incite à signer un contrat qui ne vous convient pas. Devant votre réticence, on vous rétorque que toutes les autres parties prenantes ont accepté de signer. Pour déjouer cette manipulation, il faut oser répondre que l’avis d’une majorité n’implique pas que chaque individu doit être d’accord avec l’opinion du plus grand nombre.
  • Utiliser de fausses données. Sortir un chiffre, une statistique complètement arbitraire sans aucun fondement et sans aucune donnée de référence. La clé est de demander la source des données
  • Imposer un choix. Par exemple, “je te laisse le choix du film. Tu préfères regarder Titanic ou Gladiador ?”. Le manipulateur limite le choix à deux options alors qu’il y en a plein d’autres. 
  • Proposer un choix impossible. Exemple : Tu as le choix entre accepter de travailler sur ce projet ou laisser l’équipe dans la panade. Le bouclier est de ne pas donner une réponse rapide quitte à revenir avec d’autres propositions.
  • Refuser une proposition car elle n’est pas parfaite. La solution est d’expliquer que toutes les options ont des failles et qu’il convient de faire un arbitrage entre les propositions plutôt que de toutes les refuser. Dans un deuxième temps, il peut être judicieux de demander à son interlocuteur la meilleure option qu’il peut proposer.
  • Valider un argument sans l’argumenter. “Si c’est vrai alors, c’est vrai”. Exemple : “tout le monde sait que cette réforme est positive pour l’emploi, donc il faut l’adopter.” Le bouclier pour faire face à cette manipulation est d’émettre un doute franc et d’obliger la manipulateur à prouver ce qu’il vient de dire.

Astuce pour déjouer une technique de manipulation

En prenant l’exemple d’une manipulation qu’il a fait subir à un de ses collègues, l’auteur présente une stratégie pour déjouer des tentatives de manipulation. La défense s’organise en deux étapes :

• • Répéter en reformulant les propos du manipulateur sous forme de question afin qu’il voit l’incohérence de son propos.
  • Demander comment faire. Autrement dit, amener son interlocuteur à trouver une solution à sa place 

Déjouer les manipulations collectives 

Les manipulations collectives sont plus difficiles à percevoir car elles ne s’adressent pas directement à nous et s’appuient sur le temps. L’auteur liste plusieurs technique de manipulations collectives afin que le lecteur puisse de les reconnaître, les appréhender et s’en protéger intellectuellement :

• • Promettre un futur meilleur sans réel fondement. Exemple : Votez pour moi car je relancerai l’économie et j’enraierai le chômage.
  • Détourner l’attention. Exemple : Occuper l’espace médiatique avec un débat sans importance, alors que des sujets de fond sont étudiés et votés en parallèle.
  • Ramener à l’enfance et manipuler par l’infantilisation. Autrement dit, manipuler le groupe en lui rappelant qu’il n’est pas autonome.
  • Créer le problème dont la seule solution est ce que l’on veut au départ. Exemple, envisager des licenciements économiques pour justifier un gel des primes annuelles à la place.
  • Proposer des ajustements progressifs. L’idée est d’opérer d’infimes changements régulièrement pour modeler petit à petit une nouvelle normalité.
  • S’appuyer sur la culpabilité du groupe. Autrement dit, positionner un changement ou une décision comme étant une conséquence directe d’une “erreur” du groupe. 
  • Identifier un ennemi commun. Quelques exemples politiques : s’allier pour faire barrage aux extrêmes, lutter ensemble contre les grands ennemis que sont l’insécurité, le chômage…

Manipuler sans faire de requête

Il s’agit par exemple du cas où vous êtes confortablement installé dans le canapé et quelqu’un sonne à l’entrée. La personne à côté de vous s’exclame : “ on a sonné à la porte”. Il s’agit d’une manipulation via une requête indirecte. Le message sous-entendu est  “on a sonné à la porte, tu vas ouvrir stp”. 

Fabien Olicard conseille de refuser les requêtes implicites. Dans le cas précédent, il suggère de faire mine de ne pas avoir compris et surtout de ne pas aller ouvrir la porte.

En parallèle, il convient de ne pas tendre le même piège à son interlocuteur. Il faut toujours formuler des questions claires et accepter avec bienveillance n’importe quelle réponse de son interlocuteur vis-à-vis de cette sollicitation.

Dans le cas des techniques de manipulation s’appuyant sur les compliments et la flatterie pour obtenir une faveur, Fabien Olicard recommande de dissocier les compliments et la demande et de ne pas se laisser submerger par les émotions.

Arrêter les voleurs de sommeil

Dans le dernier chapitre l’auteur fait le lien entre le sommeil et la manipulation. Il conseille d’oser désamorcer une technique de manipulation immédiatement quitte à rentrer dans une conversation désagréable. La clé est de ne pas laisser une situation de manipulation perturber son activité cérébrale et ainsi pouvoir dormir sereinement.

Conclusion 

Fabien Olicard explique que l’origine du livre trouve sa source dans sa volonté d’écrire un guide d’anti-manipulation objectif et concret, basé sur son expérience de mentaliste et assortie d’études dont il se nourrit en permanence.

L’ouvrage est une aide précieuse pour nous permettre d’améliorer nos capacité de communication, apprendre à maîtriser nos émotions, nous protéger des manipulations extérieures et éviter d’utiliser des techniques pas toujours très éthiques.

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Retour sur la page du projet Résumés de livre

La thèse centrale de son livre, Système 1 / Système 2, porte sur l’opposition entre deux modes de pensée : le système 1 (rapide, instinctif et émotionnel) et le système 2 (lent, réfléchi et logique). L’auteur nous aide à identifier, comprendre et dépasser les erreurs de jugement qui découlent de cette dichotomie.

L’ouvrage se découpe en 5 parties :

• • Deux systèmes de pensées : les éléments fondamentaux sur ces deux systèmes qui façonnent nos jugements et choix
  • Les grands biais cognitifs : étude du jugement heuristique et les raisons qui font que l’on a tant de mal à penser de façon statistique
  • l’excès de confiance en soi : La difficulté de la pensée statistique qui dépeint notre confiance excessive dans ce que nous croyons savoir, et notre incapacité à reconnaître l’étendue de notre ignorance et l’incertitude du monde dans lequel nous vivons.
  • Faire le bon choix : la nature des prises de décisions notamment en économie
  • Les deux facettes du moi : description des recherches récentes qui ont abouti à une distinction entre deux soi, le soi expérimentant et le soi mémoriel.

Pour ce résumé, je vais essayer de synthétiser les grands principes et conseils pratiques qu’il aborde tout au long du livre.

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Résumé : Système 1 / Système 2

Les deux systèmes de pensée

L’auteur décrit la vie mentale grâce à la métaphore de deux agents, le Système 1 et le Système 2 :

Le « Système 1 » est rapide, intuitif et émotionnel. 

Il fonctionne automatiquement avec peu ou pas d’effort et aucune sensation de contrôle délibéré. On lui attribue un grand nombre d’activités automatiques : 

• • résoudre 2 + 2 = ?
  • compléter la phrase « pas de bras pas de… »
  • détecter de l’hostilité dans une voix
  • détecter qu’un objet est plus éloigné qu’un autre
  • s’orienter vers une source de bruit soudaine

Le « Système 2 » est lent, réfléchi et logique.

Il est associé aux activités mentales contraignantes et laborieuses. 

• • Calculer 17 x 42
  • Se concentrer sur les différents instruments qui composent une musique
  • Repérer une tête familière dans une foule
  • Puiser une blague profondément ancrée dans sa mémoire

Le système 2 approuve le système 1

En fin de compte, le Système 1 produit des impressions, des sentiments et des inclinations. Le Système 2 surmonte les impulsions du Système 1 et approuve ou non ses intuitions. Autrement dit, le système 2 surveille et contrôle les pensées et les actes suggérés par le Système 1. 

La primauté de la loi du moindre effort

Les missions du Système 2 nécessitent de l’attention et un effort mental. De ce fait, il s’active uniquement quand une activité le requiert. Le reste du temps c’est le système 1 qui agit en mode automatique. C’est la loi du moindre effort qui prime afin d’économiser de l’énergie. 

Éviter l’effort cognitif implique une grande confiance en nos intuitions

Cependant, en cherchant à éviter l’effort cognitif autant que possible, nous avons tendance à nous reposer sur le système 1. De même, lorsque notre jauge d’énergie est épuisée, le système 2 tend à ne plus assurer son rôle. Ce sont alors les impulsions du système 1 qui priment. C’est pourquoi on accorde souvent une grande confiance en nos intuitions. 

Le cerveau est une machine associative. 

En fait, le système 1 construit une image de la réalité sur laquelle s’amorce le système 2. 

Par exemple, le simple fait d’apercevoir un sourire nous fait nous sentir mieux. Cet effet d’amorçage est à l’origine des phénomènes d’intuition ou encore les biais cognitifs. 

La familiarité engendre une plus grande aisance cognitive et de plus grande chance d’être dupé

Lors de situations familières, notre système 2 est moins vigilant, car il évolue en terrain connu. Or, un système 2 moins actif augmente le risque d’être trompé. Notre cerveau a beaucoup de mal à distinguer la vérité et la familiarité.

Une ruse qui tire profit de ce biais consiste à répéter fréquemment un mensonge pour le rendre familier et ainsi amener les gens à l’accepter plus facilement. 

Le Système 1 s’appuie sur le raisonnement causal

Le système 1 a pour fonction d’entretenir et d’actualiser en permanence un modèle de notre monde et de ce que l’on perçoit comme normal. Il cherche constamment à entretenir la cohérence entre ce monde et les évènements que nous vivons.

Cependant, ce raisonnement causal (propre au système 1), n’est pas toujours le plus judicieux. Un raisonnement statistique peut être plus adapté dans bien des situations, mais il nécessite l’intervention du système 2.

Système 1 a tendance à tirer des conclusions hâtives

Le système 1 a la faculté de juger automatiquement avec un certain succès les menaces et les intentions d’un individu. Cependant, il ne prend en considération dans son analyse que ce qu’on voit et rien d’autre. Ce comportement peut expliquer l’influence de l’effet halo. Il s’agit, par exemple, de la tendance à considérer une personne compétente sans la connaître juste parce qu’elle l’a fait une bonne première impression. 

Bref, on peut retenir de la première partie que le Système 1 et le Système 2 se chargent respectivement de la pensée rapide et de la pensée lente. La dichotomie entre ces deux modes de pensées engendrent des biais cognitifs.

Les grands biais cognitifs

La loi des petits nombres : Favoriser la certitude au doute

On a tendance à tirer des conclusions hâtives, en particulier lorsqu’on est confronté à des données trop peu représentatives. On préfère favoriser la certitude au détriment du doute. 

Par exemple, c’est le cas lorsqu’on positionne un médicament comme un remède à une maladie alors que les premiers résultats sont concluants mais que l’étude long terme n’est pas terminée. Rien ne garantit que les tests effectués à plus grande échelle et sur un  temps plus long confirmeront ces mêmes résultats. Il s’agit d’un cas typique où l’on préfère tirer une conclusion hâtive en suivant des statistiques restreintes plutôt que d’entretenir le doute.

Les effets d’ancrage : lorsque le système 1 conditionne le système 2

Le système 2 fonctionne par tâtonnement. Lorsqu’il entre en action, il part des données fournies par le système 1 pour définir la meilleure réponse. Par exemple, lors d’une négociation, le système 2 va capter le prix estimé intuitivement par le système 1, puis il va l’affiner jusqu’au juste prix en analysant toutes les données grâce à un raisonnement logique.

Les informations fournies par le système 1 font ainsi office d’ancre car elles conditionnent le début du processus d’estimation du système 2. 

Le biais de disponibilité :  juger la fréquence par “la facilité avec laquelle les données viennent à l’esprit”

Le simple fait de sur-médiatiser les accidents d’avion provoque une baisse des ventes des billets. Pourtant la probabilité d’incidents en avion reste plus faible que celles des autres moyens de transport. 

En fait, on surévalue la valeur des informations qui viennent facilement à l’esprit (même si elles sont peu fiables) au détriment d’informations statistiques centrales. 

Pour éviter de tomber dans ce biais, Kahneman suggère de suivre le raisonnement discipliné de Bayes :

• • remettre en doute les informations fournies
  • s’appuyer sur les taux de base plausibles

L’erreur de conjonction : moins c’est plus

L’auteur s’appuie sur une étude qu’il a réalisé en 1983 :

Linda a 31 ans, elle est célibataire, franche et très brillante. Elle possède une maîtrise de philosophie. Étudiante, elle se montrait très préoccupée par les questions de discrimination et de justice sociale, elle participait aussi à des manifestations antinucléaires.

Selon vous, Linda a-t-elle plus de chance d’être :

• • Guichetière dans une banque.
  • Guichetière dans une banque et active dans le mouvement féministe.

89% des personnes interrogées ont choisi la réponse 2. Pourtant l’événement A (Guichetière dans une banque) est logiquement plus probable que l’événement A et B (Guichetière dans une banque + active dans le mouvement féministe). Il s’agit d’une erreur de conjonction où l’intuition prévaut sur les règles de logique.

Quand les causes écrasent les statistiques

Kanheman explique que nous avons du mal à adopter un raisonnement déductif (passer d’une règle générale au cas particulier). Par contre, nous sommes particulièrement doués pour induire (c’est-à-dire tirer une règle générale à partir d’un cas particulier). Cela implique que nous avons du mal à penser de manière statistique. 

Pour lutter contre cette difficulté, il suggère d’adopter une approche davantage causale, qui nécessite de former des stéréotypes. Selon lui, l’utilisation des stéréotypes permet de se rapprocher d’un raisonnement bayésien.

La régression vers la moyenne

Il s’agit, par exemple, du cas où un officier de l’armée pense améliorer les performances de ses subalternes dès qu’il critique leur mauvaises prestations. Ou alors, il s’agit du cas où un candidat a excellé lors d’un premier entretien d’embauche mais qu’il a déçu lors du suivant. 

En fait, ces deux situations s’expliquent par le concept de régression vers la moyenne. Les premières performances étaient sans doute inhabituellement éloignées des compétences réelles des individus.  Ainsi leur deuxième prestation reflétait davantage leur véritable niveau.

Apprivoiser les prédictions intuitives

L’auteur dispense un conseil pour apprivoiser les prédictions intuitives. Il suggère de s’intéresser à la régression vers la moyenne ainsi qu’à la corrélation entre la prédiction et la situation moyenne la plus probable.

Par exemple, si l’on est tenté d’investir dans une start-up qui a remarquablement imposé son concept, il faut regarder dans un premier temps si on peut s’ attendre à ce qu’elle ne fasse pas aussi bien à l’avenir  : N’est-elle pas très loin d’avoir conquis le marché ? N’y a-t-il pas encore beaucoup de place pour une régression ?.  Dans un second temps on peut corréler notre prédiction sur la réussite du projet avec les statistiques moyennes liées au succès des startup.

L’excès de confiance en soi

Dans la troisième partie, Kahneman dépeint une facette intrigante de notre esprit : notre confiance excessive dans ce que nous croyons savoir et notre incapacité à reconnaître l’étendue de notre ignorance et l’incertitude du monde dans lequel nous vivons.

L’illusion de compréhension : le biais de rétrospectivité

L’esprit élabore des récits sur le passé pour donner du sens au monde qui nous entoure. Cette machine à produire du sens (le Système 1) nous fait voir le monde comme plus ordonné, simple, prévisible et cohérent qu’il ne l’est en réalité. 

Pour illustrer ces propos, on peut citer notre tendance à 

• • considérer des faits passés comme évidents alors qu’ils nous avaient pourtant surpris au moment où ils se sont produits.
  • scénariser la réussite alors qu’elle est peut être qu’une succession d’événements hasardeux.

L’illusion de validité : le talent illusoire

Les erreurs de prédiction sont inévitables car le monde est imprévisible, mais aussi parce que notre Système 1 tire des conclusions hâtives à partir de très peu d’informations. De plus, l’exactitude d’une prédiction serait indépendante des compétences, du talent ou d’une quelconque expertise.

Les intuitions vs les formules

Les individus ont du mal à abandonner leurs intuitions. Le résultat d’un algorithme ou d’un outil statistique à l’efficacité prouvée aura moins de poids dans notre esprit que le résultat de nos intuitions. Pourtant, les formules les plus simples seraient d’une plus grande efficacité que notre instinct surtout dans des environnements à faible validité. 

Il propose un exemple de procédure pour allier intuition et statistique lors d’un entretien d’embauche :

• • Sélectionner 3 à 6 caractéristiques indépendantes préalables à la réussite sur ce poste (compétences techniques, personnalité engageante, fiabilité, etc.). 
  • Dresser la liste de ces questions factuelles pour chaque caractéristique et imaginer une échelle de 1 à 5.(« très faible » ou « très fort ») pour évaluer les réponses 
  • Procéder à l’évaluation en posant simplement quelques questions factuelles.

L’intuition des experts est fiable dans un environnement connu et prévisible

En présence d’une situation similaire à une expérience déjà vécue, notre machine associative reconnaît les régularités, et peut produire des prédictions et des décisions rapides et exactes. C’est notamment le processus mis en œuvre par les experts. Par exemple, les grands maîtres aux échecs étudient et mémorisent les positions et les meilleurs coups de diverses parties, puis ils les reproduisent lorsqu’ils se retrouvent dans une configuration similaire lors d’une autre partie. 

La difficulté à adopter une vision externe

Nous estimons les situations avec les minces informations dont nous disposons sans adopter un point de vue plus global. Par exemple, on a du mal à prendre en compte toutes les façons dont nos plans pourraient échouer. Ce manque de prise de recul nous conduit à un optimisme excessif. 

Pour éviter de tomber dans ce biais, l’auteur propose d’estimer la situation moyenne par rapport à l’expérience que l’on vit. Puis, il suffit d’intégrer à cette estimation moyenne les caractéristiques singulières de la situation où l’on se trouve.

L’optimiste est le moteur du capitalisme

En effet, les individus naturellement optimistes sont capables de motiver les autres et les pousser à prendre davantage de risques. Cependant, l’optimisme est souvent exacerbé par l’excès de confiance en soi, ce qui induit plusieurs limites : 

• • négliger les obstacles 
  • considérer le monde comme prévisible alors qu’il est imprévisible
  • s’appuyer sur les intuitions plutôt que sur les statistiques
  • adopter une vision interne 

Faire le bon choix

Dans la quatrième partie, Kahneman traite de la nature de nos prises de décision (en particulier en économie).

Les erreurs de Bernoulli : nos décisions ne sont pas toujours raisonnées

L’auteur balaye les hypothèses de rationalité parfaite des agents économiques.  Il démontre que les humains ne prennent pas toujours des décisions raisonnées. Voici par exemple un exercice extrait du livre qui l’illustre :

Problème 1 : Quelle option préférez-vous ?

• • Option A : Vous êtes sûr d’obtenir 900 euros
  • Option B : vous avez 90 % de chances de toucher 1 000 euros. 

Problème 2 : que choisissez-vous ? 

• • Option A : Vous êtes sûr de perdre 900 euros
  • Option B : vous avez 90 % de chances de perdre 1 000 euros.

La majorité des gens préfère l’option A dans le premier cas et l’option B dans le second. Les résultats de l’étude montrent que les individus rechignent à prendre des risques lorsqu’un gain est assuré, mais ils prennent volontiers des risques pour éviter une perte.

La théorie des perspectives

L’auteur propose bien d’autres exemples pour illustrer notre manque de rationalité. 

Problème 3 : On vous donne 1 000 euros. On vous demande maintenant de choisir une de ces options : 50 % de chances de gagner 1 000 euros OU certitude de toucher 500 euros. 

Problème 4 : On vous donne 2 000 euros. On vous demande maintenant de choisir une de ces options : 50 % de chances de perdre 1 000 euros ou certitude de perdre 500 euros.

Il développe ainsi la théorie des perspectives qui se base sur trois caractéristiques cognitives :

• • Seuls les gains et les pertes relatifs à une situation sont pris en compte – les gains et les pertes passés sont simplement oubliés.
  • Les gains et pertes marginales supplémentaires sont décroissants. Par exemple, la différence entre gagner (ou perdre) 10 et 20 euros a une plus grande valeur subjective que la différence entre gagner (ou perdre) 110 et 120.
  • Les pertes ont un poids psychologique plus important que les gains.

L’effet de dotation et l’aversion à la dépossession

En fait, nous attachons énormément de prix aux choses que l’on possède. Si l’on nous propose de nous attribuer un bureau alors que l’on n’en possède pas, il y a de grandes chances que l’on accepte. Par contre, si une semaine après l’attribution, on nous propose de revenir à la situation initiale, il y a de forte chance que l’on refuse. C’est l’effet de dotation.

Le poids des expériences négatives est plus important que celui des expériences positives.

Kahneman explique ensuite que le concept d’aversion à la perte est la contribution la plus significative de la psychologie à l’économie comportementale. Le poids des expériences négatives est beaucoup plus important que celui des expériences positives. Or, les pertes et les expériences négatives  sont souvent difficiles à estimer et à prendre en compte dans nos prises de décisions. 

Par exemple, si un commerçant perd tous ses produits lors d’un incendie, on va sans doute chercher à l’indemniser par rapport aux montants des biens perdus, mais pense-t-on à l’indemniser pour les profits qu’il ne pourra pas faire ?

Les valeurs des probabilités n’ont pas toutes le même poids dans une décision. 

Lorsque la probabilité est grande :

• • En cas de gains, les individus préfèrent un gain sûr moindre à un gain potentiel plus élevé (Par exemple lors d’un procès, on a plus de chance d’accepter un arrangement à l’amiable qui nous permettrait de toucher 1000€, plutôt que d’attendre une décision qui pourrait nous rapporter 1500€ mais qui a une chance de ne pas aboutir)
  • En cas de pertes, à l’inverse, les individus sont prêts à courir un risque élevé d’une grande perte plutôt que de supporter une perte modérée mais inévitable. Même si les chances sont minces, je préfère prendre le risque d’aller jusqu’au bout et payer 1500€ plutôt que payer à coût sûr 1000€.

A contrario, lorsque la probabilité d’un événement est faible :

• • Les individus préfèrent tenter leur chance d’obtenir un gain, même si la probabilité est très faible (c’est typiquement le cas du loto)
  • En cas de pertes, à l’inverse, on préfère s’assurer contre une perte même si le risque est faible (c’est l’une des raisons qui nous pousse à prendre des assurances).

La tentation de récupérer la mise et le refus de ne pas accepter un perte nette

En plus d’être réticents à accepter une perte nette, nous sommes prêts à investir davantage pour tenter de récupérer la mise. 

Par exemple, une entreprise aura tendance à investir du budget supplémentaire dans un projet sans issue qui prend du retard, plutôt que d’investir cet argent dans d’autres projets susceptibles d’être plus rentables. Pour éviter de tomber dans ce biais, l’auteur suggère de ne pas accorder trop d’importance aux regrets.

Les événements peu probables sont rarement estimés correctement

Par exemple, le risque qu’une maladie contamine 1% de la population est grandement sous-estimé. A l’inverse, le risque d’être victime d’un attentat terroriste est généralement surestimé bien que la probabilité soit très faible.

L’influence du cadrage sur nos prises de décisions

La façon dont est présentée l’information influence fortement nos choix. Par exemple, dire : il y a 5% de chance que l’opération chirurgicale se passe mal” à plus de chance d’inquiéter que la même statistique dit sous une tournure différente : “il y a 95% de chance que l’opération se déroule bien”. 

Les individus ont du mal à opter pour les bonnes stratégies face aux risques

Pour se prémunir aussi bien contre un optimisme excessif et dangereux, tout comme une paralysante aversion aux pertes, l’auteur recommande de suivre une stratégie de prise de risques globales en prenant le temps d’analyser les probabilités de chaque situation.

Élargir le cadre pour prendre des décisions plus raisonnables

En effet, nous avons plus de chance d’être guidé par une réaction émotionnelle du système 1 en ne considérant que les cas isolés. Il vaut mieux adopter une vision d’ensemble pour affûter son jugement. Par exemple, avant d’acheter un produit, un consommateur a tout intérêt à comparer les modèles équivalents pour déterminer si le prix d’achat est cohérent.

Les deux facettes du moi

Dans la cinquième et dernière partie, Kahneman décrit les recherches récentes qui ont abouti à une distinction entre deux moi, le moi expérimentant et le moi mémoriel.

Le soi expérimentant et le soi mémoriel

Nous forgeons le bilan de nos expériences en fonction de la plus grande intensité de douleur ou plaisir vécus durant l’expérience ainsi qu’en fonction de la dernière sensation ressentie. La durée respective de l’ensemble des douleurs et/ou plaisirs n’est pas prise en compte. 

Pour illustrer avec un exemple : un mariage se terminant par un divorce sera certainement perçu négativement. Même si les expériences heureuses ont été plus nombreuses sur l’ensemble de la relation. Kahneman différencie ainsi le soi mémoriel et le soi expérimentant.

La vie est une histoire que l’on cherche à mémoriser

Kahneman constate que ce qui compte c’est ce que l’individu retient de l’expérience (positive ou négative), plus que ce qu’il a vécu réellement. Autrement dit, les gens partent en vacances davantage pour en retenir une expérience et se créer des souvenirs plutôt que pour vivre l’expérience en elle-même. 

Contrôler son temps et faire ce que l’on aime

A ce propos, l’auteur indique que la façon la plus facile d’accroître son bonheur consiste à contrôler l’utilisation que l’on fait de son temps et consacrer plus de temps au chose que l’on aime faire. La meilleure manière d’évaluer le bonheur vécu est de reconstruire le déroulement d’une journée et noter son humeur lors de chaque activité.

Penser à la vie

Kahneman ajoute aussi que le bonheur serait fonction des prédispositions génétiques – certains individus seraient plus susceptibles d’être globalement heureux. Il explique aussi que les objectifs et souhaits individuels seraient des déterminants de la réussite et de la satisfaction.

Quoi qu’il en soit, il convient de garder en tête que le bonheur est un concept ambigu, car il se compose à la fois de l’expérience véritablement vécue par l’individu, mais aussi de l’expérience dont l’individu se souvient.

Conclusion

 La thèse centrale du livre repose sur la dichotomie entre deux modes de pensée :

• • le système 1 intuitif, qui se charge de la pensée rapide
  • le système 2, plus lent et plus logique, qui surveille le Système 1 et s’efforce autant que possible de garder le contrôle en fonction de ses ressources limitées.

La clé pour éviter les erreurs de jugement qui découlent de cette dichotomie, consiste à reconnaître les situations propices à l’apparition de biais cognitifs, ralentir et appeler le Système 2 en renfort.

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 Lien affilié Amazon : Système 1 / Système 2 – Daniel Kahneman

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Retour sur la page du projet Résumés de livre

Bertrand Périer est un avocat et enseignant français spécialiste de l’art oratoire. Dans son livre, la parole est un sport de combat, il donne des clés pour améliorer son parler. Il présente des exercices et des astuces pour réussir un discours, un examen oral, un débat, un entretien, un rendez-vous amoureux… . En parallèle, il partage aussi de riches réflexions sur l’art oratoire. J’ai trouvé ce livre très plaisant à lire car le fond est captivant, les conseils sont précieux et la forme est efficace. 

Points abordés :

• • la vision de l’auteur sur l’importance de la parole
  • les principes pour adopter un langage non-verbal cohérent
  • 4 habitudes à mettre en place pour mieux parler
  • 8 conseils pour Gérer ses émotions et surmonter sa timidité
  • des astuces pour structurer et élaborer son discours et enfin 
  • des conseils concrets pour 
    • débattre en toute circonstance
    • réussir un entretien
    • pitcher
    • animer une réunion
    • plaider comme un avocat
    • parler dans le média
    • prononcer un discours politique

• Vidéo

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Résumé : La parole est un sport de combat

“La parole est une force”

 Pour l’auteur, la parole est une force. Elle permet à la fois de forger ses idées, de les affiner et de les partager. Pour cela, elle doit s’incarner dans des mots précis, s’appuyer sur un vocabulaire fourni et s’organiser dans une structure appropriée. Bien parler nécessite un entraînement et des techniques pour être à l’aise en public, structurer un discours, le délivrer avec aisance et convaincre en toutes circonstances.

Contrairement aux écrits qui restent, la parole s’adresse uniquement à ceux qui écoutent dans l’instant du discours.

Bertrand Périer a la conviction que le fait d’aider chacun à exprimer sa pensée de façon plus exacte, plus précise, plus argumentée, en bannissant les invectives et les propos rudimentaires, permet de faciliter le débat et fait reculer les violences de l’incompréhension.

Maîtriser le non verbal

A la télévision, même si l’on coupe le son, on peut avoir une idée assez précise de la tonalité des propos d’un orateur rien qu’en observant son attitude, ses gestes, ses mimiques. L’auteur explique que la force de conviction d’un discours passe à 60 % par le langage du corps, à 30 % par les inflexions de la voix et à 10 % seulement par les mots.

Il donne plusieurs conseils pour adopter un langage non verbal qui démontre de l’envie, du plaisir et de la détermination :

• • La posture : former un T avec son corps. Il faut bien s’ancrer dans le sol, se tenir droit, les pieds écartés dans le prolongement des épaules de manière à se sentir stable. Pour une posture assise, l’auteur suggère de ne jamais s’asseoir au fond de sa chaise. Les mains doivent toujours rester visibles.
  • le regard : prendre le pouvoir avec le regard. Diriger son attention vers son audience permet de recevoir de nombreuses informations. Dans le cas d’un petit groupe de personnes, l’auteur conseille de regarder chaque personne alternativement. Pour une assemblée nombreuse située en face, il suggère de fixer un point au fond de la salle. Pour un public qui nous entoure (ex : amphithéâtre), il convient de balayer l’audience du regard en décrivant une trajectoire en forme de M et W.
  • La gestuelle : allier le geste à la parole. L’idéal est de privilégier des gestes ronds, qui partent des épaules et font avancer les mains vers le public. 
  • Le débit : Articuler, ne pas parler trop vite, gérer ses silences. Le silence fait partie du discours. A ce propos, l’auteur conseille de commencer une prise de parole par un silence. Avant de parler, il faut prendre sa respiration quelques secondes, balayer l’auditoire et enfin parler. Cela permet de commencer son allocution les poumons pleins et de réduire la charge émotionnelle. 

4 habitudes pour mieux parler

Bertrand Périer propose ensuite 4 habitudes pour enrichir son vocabulaire avec de nouveaux mots et limiter les termes qui ne valent rien dire ou qui n’ajoutent rien à la conversation.

• • Avoir une pratique régulière de la lecture.
  • Jouer avec le dictionnaire et le parcourir régulièrement 
  • Varier son vocabulaire en utilisant des synonymes et en bannissant les verbes « être », « avoir » et « faire »
  • Stopper les tics de langage polluants comme les « du coup » ou le fameux « euh », …

Gérer ses émotions et surmonter sa timidité

• • Dédramatiser la prise de parole. Il faut se dire que ce n’est évident pour personne
  • Se convaincre que le public est bienveillant. La parole en public est un jeu gagnant gagnant.
  • Être authentique. L’auteur conseille par exemple, d’oser avouer à son audience que la prise de parole en public est un exercice inhabituel et inconfortable mais que l’on va donner le meilleur de soi-même.
  • Assumer ses erreurs. Il recommande de se reprendre si l’on commet une grosse faute de français, une faute de liaison, de syntaxe, de grammaire ou de conjugaison.
  • Faire preuve d’autodérision. Il ne faut pas hésiter à se moquer de soi si l’on fait des fautes et si l’émotion nous gagne. Pour reprendre un exemple du livre, si l’on s’embrouille les pinceaux dans son discours on peut regagner le contrôle en disant : « Je vais reprendre, je vais préciser ma pensée car je me rends compte en parlant que ce n’est pas très clair. » 
  • Bien respirer pour se détendre. 
  • Se visualiser en train de parler avant de prendre la parole. 
  • Toujours avoir en tête un début et une fin pour son intervention.

Se mettre en voix

Une bonne technique vocale s’acquiert. Cela nécessite de bien respirer, de ne pas crier et de gérer ses émotions. Il faut aussi effectuer un basculement entre sa voix quotidienne et sa voix d’orateur. Un bon orateur doit être capable d’amplifier sa voix sans forcer et de la moduler tout au long du discours. 

Structurer un discours

Structurer son propos est essentiel afin que l’auditoire ne soit pas perdu. L’auditeur doit être pris par la main et conduit là où le locuteur veut l’amener. Un discours structuré se compose de cinq temps :

• • Soigner l’exorde (le commencement). Dans un premier temps, il convient de susciter l’attention de l’auditoire et présenter sa thèse (l’idée générale que l’on va soutenir).
  • Raconter une histoire (la narration). La narration ou storytelling représente le fil conducteur du discours. Il s’agit d’enchaîner les différents éléments de sa prise de parole de manière “harmonieuse”
  • Énoncer les arguments (l’argumentation). L’auteur conseille de disposer les arguments les plus forts au début et à la fin de la démonstration. Il suggère aussi de les formuler de façon très claire et de les qualifier. Un exemple d’argumentation pour illustrer ces propos : je suis défavorable à la mise en place d’une nouvelle taxe pour deux raisons : une raison économique – “les citoyens vont perdre en pouvoir d’achat” et une raison sociale – “une taxe accentue les inégalités entre les pauvres et les riches.
  • Réfuter les arguments adverses (la réfutation). En plus de démontrer que l’on a raison il faut prouver que l’adversaire à tort.
  • Bien amener sa conclusion (la péroraison). La péroraison consiste à résumer sa thèse et achever le discours d’une façon telle que le public ne peut avoir aucun doute sur le fait qu’il est terminé.

 Élaborer un discours

En complément des conseils pour structurer son discours, l’auteur donne plusieurs astuces pour l’élaborer.

• • Analyser le sujet. Examiner préalablement chaque mot du sujet pour se demander s’il n’a pas plusieurs sens
  • Labourer le champ lexical pour enrichir le vocabulaire lié aux mots-clés du sujet (synonymes et antonymes)
  • Déterminer des axes de démonstration et organiser les idées pour défendre la thèse
  • Définir des formules et des images car c’est ce que les gens retiennent d’un discours.
  • Bien rythmer son discours. L’auteur conseille de toujours se demander si l’on pourra dire chaque phrase que l’on écrit.
  • Organiser visuellement son discours. Il faut scinder le texte en de multiples paragraphes en fonction de son rythme et l’annoter pour la lecture.

 En parallèle l’auteur présente des choses à ne pas faire pour élaborer son discours :

• • éviter les vulgarités et les trivialités de tous ordres
  • ne pas faire de métadiscours ou discours sur le discours
  • s’abstenir d’utiliser des références à l’actualité car elles polluent souvent le discours
  • s’abstenir des formules journalistiques
  • éviter les poncifs, les banalités, les lieux communs…

L’improvisation

Pour Bertrand Périer, qui est un adepte de l’improvisation, la lecture d’un discours possède plusieurs inconvénients :

• • Elle empêche l’orateur d’adapter son message.
  • Elle contribue à accélérer le débit de parole. 
  • Elle signifie au public que le message est déjà préparé à l’avance.

A l’inverse, l’improvisation a une réelle vertu d’authenticité. Improviser requiert de l’entraînement et une forte préparation. Comme le disait Winston Churchill : « Un discours improvisé a été réécrit trois fois. »

Cas pratiques

Débattre en toutes circonstances

Bertrand Périer distingue le débat privé du débat politique. Le premier sert à élaborer sa pensée. Le second sert à la faire triompher. En ce sens, dans le débat privé, on écoute pour comprendre. Dans le débat public, on écoute pour répondre. 

 Pour débattre en toutes circonstances, l’auteur dispense 4 recommandations : 

• • Poser les termes du débat. 
  • Savoir formuler ses arguments de façon claire et concise. 
  • Penser au « coup d’après ». 
  • Éviter l’invective.

L’entretien d’embauche

L’entretien d’embauche a pour but de valider les motivations et le contenu de l’expérience du candidat. Bertrand Périer propose plusieurs principes pour le réussir

• • Préparer l’entretien en ayant les réponses à ses deux questions : 

• • • En quoi ce poste m’intéresse ?
    • Qu’est-ce que je pourrais apporter à l’entreprise ?
  • Mettre en adéquation ses motivations, ses compétences et sa personnalité avec le poste
  • Prêter attention à la forme
    • Avoir une tenue adaptée au poste
    • Articuler de manière claire et détachée en ayant une voix et un débit équilibrés
    • Adopter une posture simple en respectant quelques règles élémentaires : dos droit, regarder régulièrement son interlocuteur dans les yeux 

• • Ne pas subir l’entretien, être actif.
    • Prendre des notes pour marquer son intérêt.
    • Clôturer l’entretien sur une poignée de main, un remerciement et une formule proactive pour exprimer sa motivation à poursuivre
    • Transmettre une synthèse de l’entretien quelques jours après…

L’art du « pitch »

« pitcher » signifie présenter oralement un projet de manière synthétique, claire, captivante, dynamique et enthousiasmante… .

Selon l’auteur, un pitch efficace se structure en 6 parties :

1. 1. Le Problème : expliquer comment l’idée a germé grâce à une anecdote factuelle et/ou du storytelling.
   2. Les Opportunités : détailler les opportunités du projet et du marché sur lequel on se positionne. 
   3. La Solution : exposer les caractéristiques majeures de sa solution.
   4. La « Timeline » : Présenter l’avancement du projet
   5. L’Investissement : Expliquer de quoi on a besoin : de fonds, de main-d’œuvre, de locaux, d’aide à la conduite du projet.
   6. La « Team » (l’équipe) : Présenter les personnes qui travaillent sur le projet

Animer une réunion

• • Sélectionner les participants avec attention. Ne convier que les personnes qui sont intéressées et concernées par le sujet.
  • Au début de la réunion :

• • • Présenter les participants s’ils ne se connaissent pas
    • Spécifier la durée de la réunion
  • Durant la réunion :
    • Répartir la parole
    • Acter les prises de décision lorsqu’un accord est obtenu
    • Être dans l’écoute active. Chercher à comprendre le point de vue de ses interlocuteurs et reformuler leurs propos
    • Formuler des questions ouvertes
    • Faires des points étapes

Plaider sa cause comme un avocat

La préparation

La préparation d’une plaidoirie consiste à :

• • Se renseigner sur le sujet
  • Définir les éléments clefs à aborder 
  • Insister sur les points saillants de l’argumentation.

L’auteur suggère de ne jamais rédiger entièrement son discours.

La plaidoirie

Durant la prise de parole, il convient 

• • Adapter son discours à ce que veut entendre le public
  • S’appuyer sur les quatre catégories d’arguments :

• • • les arguments de droit → « j’ai le droit de prendre 15 minutes de pause , parce que c’est prévu dans le droit du travail »
    • les arguments de fait → « nous devons réduire notre consommation d’énergie car les énergies fossiles s’épuisent de façon accélérée », 
    • les arguments de valeur → « tolérer la prostitution, c’est tolérer l’asservissement des femmes et la marchandisation de leur corps »
    • les arguments d’émotion → « comment pouvez-vous encore consommer de la viande alors que chacun connaît le spectacle épouvantable de la souffrance animale ? »).
  • Ne pas plaider soi-même sa cause.
  • Prendre conseil auprès d’un tiers en cas de besoin
  • Faire le détour de l’objectivité pour bien argumenter.

Parler dans les médias

Le discours médiatique est un exercice difficile puisque l’orateur dispose d’un délai relativement réduit pour faire passer son message (souvent moins d’une minute). Les messages les plus efficaces s’appuient généralement sur le schéma suivant :

• • une présentation de l’idée 
  • un développement bref
  • un exemple
  • une conclusion

Quoiqu’il en soit, l’auteur recommande de :

• • Faire passer deux ou trois messages clés, pas plus. 
  • Être bref, clair, précis. 
  • Ne pas s’éloigner de son propos (quelles que soient les questions des interviewers)

Prononcer un discours politique

Bertrand Périer partage ensuite des conseils pour diffuser un message à portée politique. Il dégage 4 règles :

• • Obéir à la règle des 4 C : clair, court, cohérent, crédible. 
  • Utiliser le champ lexical qui correspond à votre famille, ou bord politique.
  • Adapter sa parole à sa fonction (maire, député…). 
  • Utiliser le storytelling, incarner pour mieux toucher.

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 Lien affilié Amazon : La parole est un sport de combat – Bertrand Périer

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Retour sur la page du projet Résumés de livre

 

Daniel Pink est journaliste et auteur américain. Dans son livre, la vérité sur ce qui nous motive, il propose une nouvelle façon d’envisager la motivation dans les entreprises. L’auteur constate que, dans les organisations actuelles, le système de motivation est souvent inefficace et contre-productif. En s’appuyant sur des bases scientifiques incontestables et nombreuses, Daniel Pink présente les principes d’un nouveau système de motivation. Il partage aussi un panel d’outils et d’actions pour exploiter et mettre en application ce système de motivation 3.0.

Pour cette synthèse, j’exposerai, dans la première partie, les enseignements sur la motivation que je tire du livre. Puis, dans la seconde partie, je présenterai les outils que propose l’auteur.

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1ère  partie 

2ème partie

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1ère  partie

2ème partie

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Résumé : La vérité sur ce qui nous motive

Les enseignements sur la motivation

Les 3 types de motivation

Tout d’abord, l’être humain est sujet à des motivations biologiques comme la faim, la soif, le désir sexuel … . C’est la motivation primitive ou la Motivation 1.0.

Ensuite, il y a la motivation 2.0 qui se base sur le principe de la carotte et du bâton. En effet, nous sommes motivés par les récompenses et les punitions nous démotivent.

Enfin, il y a la motivation intrinsèque ou motivation 3.0. Elle correspond à notre besoin inné d’apprendre, créer de nouvelles choses, mieux réussir et diriger notre propre vie.

Les spécialistes du comportement étudient depuis quelques dizaines d’années l’importance du 3^ème type de motivation. Malheureusement, il existe un gouffre entre ce que savent les experts et ce que pratiquent les entreprises.

Pour l’auteur, combler cet écart nous permettrait de vivre mieux et d’avoir des entreprises plus humaines. Pour ce faire, nous devons donc envisager de changer le système de motivation au sein de nos organisations.

La carotte et le bâton : un système obsolète ?!

Il s’agit du système le plus répandu. Du fait que le travail était éreintant et répétitif (notamment durant l’ère agricole et l’ère industrielle), l’Homme a dû mettre en place des organisations basées sur un système de récompenses et de sanctions extérieures pour motiver les gens. Par exemple avec des primes de motivation ou des sanctions disciplinaires ….

Aujourd’hui, les emplois tendent à devenir plus complexes, plus propices à la créativité et à l’épanouissement personnel. Ainsi, le système basé sur la Motivation 2.0 devient de moins en moins compatible avec une grande partie de notre activité.

Les limites du système de la carotte et du bâton

De multiples études mettent en lumière les dérives du système basé sur la carotte et le bâton. En voici une liste non exhaustive :

• • Les récompenses inhiberaient notre créativité
  • Les récompenses dénatureraient un acte altruiste et « chasserait » le désir intrinsèque d’accomplir une bonne action
  • Les récompenses encourageraient les considérations à court terme aux dépens du long terme.

Les récompenses inciteraient à s’affranchir de la morale en cherchant le chemin le plus court pour atteindre le résultat.

Les avantages du système de la carotte et du bâton

Le système de la carotte et du bâton est particulièrement efficace pour des tâches fastidieuses, routinières et peu intéressantes, à condition que ceux qui dispensent les taches :

• • Justifier la nécessité de la tâche
  • Reconnaître sa fastidiosité

Laisser travailler à leur façon ceux qui la réalisent

2 types de comportement : le type I et le type X*

*Type I : Les comportements motivés par des désirs intrinsèques

*Type X : Les comportements motivés par des désirs extrinsèques

Le type I représente les individus qui s’intéressent davantage à la motivation inhérente à une activité. Le type X regroupe les personnes qui recherchent en premiers lieux les bénéfices extérieurs comme les récompenses.

Sur le long terme, les personnes intrinsèquement motivées réussiraient généralement mieux que celles du type X. La bonne nouvelle est que le comportement de type I n’est pas inné. On peut donc le développer.

Les 3 moteurs de la motivation 3.0

L’autonomie

Il s’agit de notre besoin d’être autonomes dans la manière de réaliser nos tâches et dans la manière de gérer notre temps.

L’auteur constate que la majorité des entreprises ne sont pas en phase avec cet aspect de notre nature puisqu’elles exercent un contrôle sur les gens qui nuit à leur autonomie. C’est typiquement le cas avec le contrôle des horaires, les structures hiérarchiques et la gestion des projets … . Les organisations basées sur un système de motivation 2.0 considèrent que l’encadrement des personnes est nécessaire, car l’humain est par nature voué à la passivité et à l’inertie.

Les nombreuses études réalisées sur le sujet auraient tendance à prouver le contraire. L’autonomie exercerait un effet notable sur la performance et sur l’attitude d’un individu. Contrairement au contrôle, l’autonomie améliorerait la satisfaction des salariés ce qui impacterait positivement leurs performances.

L’auteur dégage 4 conditions à l’autonomie :

• • Choisir ses tâches
  • Contrôler son temps
  • Choisir la manière de procéder
  • Choisir ses coéquipiers

La maîtrise

Il s’agit de notre désir d’être toujours meilleur dans une activité donnée. Dans une optique de maîtrise, l’activité a tendance à devenir la récompense et ce qui nous motive. Des études comportementales ont montré que les expériences les plus satisfaisantes se manifestent, non pas lorsque le résultat est atteint, mais lors de la pratique de l’activité. Cela rejoint une célèbre citation de Confucius : « Le bonheur n’est pas au sommet de la montagne, mais dans la façon de la gravir .

La satisfaction dans la pratique peut être liée à l’état de flow. L’état de flow peut se définir comme le fait de vivre le moment présent intensément en ayant le sentiment de contrôle de soi. Il se manifeste lorsque les tâches que nous effectuons sont en parfaite corrélation avec nos capacités, à tel point que l’on ne voit plus le temps passer.

Dans le monde professionnel, il est difficile d’expérimenter l’état de flow car, il y a souvent un décalage entre ce que l’on doit faire et ce que l’on peut ou souhaite faire. En effet, le contrôle exercé par l’entreprise nuit à notre liberté de choisir et d’organiser notre travail. Au contraire, l’autonomie permettrait de mieux maitriser ce que l’on fait.

Pour Daniel Pink, la maîtrise obéit à 3 lois :

• • La maîtrise nécessite d’envisager ses propres possibilités comme étant non pas finies, mais infiniment améliorables.
  • La maîtrise est une souffrance. Elle suppose des efforts et une pratique délibérée.
  • La maîtrise est une asymptote. Elle est impossible à atteindre entièrement. Cela va de pair avec le fait que le plaisir serait davantage dans la pratique que dans la réalisation. C’est justement cet aspect qui est source de motivation. Pour citer une belle phrase du livre : « la maîtrise nous attire […] parce qu’elle nous échappe ».

La finalité

La finalité correspond à notre volonté de trouver un sens à ce que l’on fait, un but qui dépasse notre propre condition. Des études ont montré que les personnes les plus profondément motivées mettent leurs désirs au service d’une cause qui les dépasse.

La quête de la finalité n’est pas souvent mise en avant dans les entreprises, car elle est masquée par la motivation du profit. Les enjeux liés à la rentabilité sont omniprésents dans les organisations. Or, les objectifs de profit auraient peu d’impact sur le bien-être et contribueraient même au mal-être.

À l’opposé, les sociétés basées sur un système de motivation 3.0 se fondent d’abord sur la finalité et la quête de sens. Ainsi, la recherche de profit devient uniquement un moyen de parvenir à ses fins. Les organisations 3.0 mettent davantage l’accent sur le fait que le but est de servir le bien commun en rassemblant les personnes et les ressources pour créer une valeur que nul ne peut créer à lui seul.

La boîte à outils du type I

Des méthodes pour éveiller sa propre motivation

Comme nous l’avons vu dans la première partie, la motivation 3.0 est en partie liée à l’état de flow. Pour rappel, l’état de flow peut se définir comme le fait de vivre le moment présent intensément en ayant le sentiment de contrôle de soi. Il se manifeste lorsque les tâches que nous effectuons sont en parfaite corrélation avec nos capacités, à tel point que l’on ne voit plus le temps passer. Nous sommes naturellement motivés par les activités qui nous procurent cet état de flow. Si l’on souhaite éveiller sa propre motivation, l’auteur recommande, donc

• • Essayer de repérer cet état de flow lorsqu’il se manifeste. L’objectif est d’identifier les éléments propices à son expression afin de les reproduire plus souvent.
  • Identifier sa finalité (le but que l’on poursuit). Des études comportementales ont montré que les personnes les plus motivées connaissent leurs objectifs. Pour trouver sa propre finalité, on peut essayer de définir l’idéal que l’on souhaite atteindre. Pour ce faire, on peut se poser des questions comme :
    • Qu’est-ce qui me motive à me lever le matin ? 
    • Quels seraient mes projets si je gagnais au loto ?
    • Que ferais-je de mes journées si j’étais en prison ?
  • Prendre des mini-retraites pour recharger son niveau de motivation. Stefan Sagmeister, le directeur d’une agence de design aux États-Unis, a mis en place un système qui s’appuie sur ce principe. Tous les 7 ans, ses collaborateurs et lui ferment leur agence pendant 1 an. Durant cette année de césure, ils ne travaillent pas. Ils en profitent pour prendre des vacances, se ressourcer et mener les projets qui leur tiennent à cœur. Pour plus d’explications sur le sujet, je vous recommande l’excellente intervention Ted qu’a réalisée ce directeur. (vidéo Ted de Stefan Sagmeister) 
  • Réaliser des auto-examens d’évaluation tous les mois pour suivre ses objectifs. Cela permet d’une part de se rendre compte du chemin parcouru ainsi que de toujours garder en tête ses objectifs.
  • Adopter la bonne philosophie et comprendre que chaque résultat nécessite une « pratique délibérée » et de la répétition. En effet, derrière tout succès se cachent du travail et une volonté de progresser.
  • Exploiter l’effet Sawyer. Cela consiste à changer le cadre d’une situation pour en modifier le sens. Pour illustrer, voici l’exemple originel tiré de la fiction de Mark Twain : Tom Sawyer vient de se faire punir et doit repeindre une palissade. Devant, le manque d’intérêt pour cette tâche, il fait grise mine. Mais voyant son camarade approcher, il fait semblant de s’amuser. Face au comportement enjoué, son ami se propose de l’aider plutôt que d’aller prendre du bon temps à la rivière. L’enthousiasme apparent de Tom Sawyer peut laisser penser que le fait de repeindre une palissade est plus amusant que de se baigner à la rivière. En fait, il suffit parfois de changer son propre point de vue pour modifier la perception que l’on a d’une tâche ou d’une situation.

Des moyens de faire progresser son entreprise, son administration ou son équipe

Pour mettre en place le système de motivation 3.0 dans une organisation, Daniel Pink recommande :

• • Accorder de l’autonomie
  • Constituer des équipes équilibrées et diversifiées
  • Privilégier la collaboration à la compétition.
  • Garder les systèmes et processus ouverts
  • Encourager les projets personnels en allouant du temps à ses collaborateurs
  • Motiver son équipe avec un but à poursuivre plutôt qu’avec des récompenses.

Pour appliquer ces quelques recommandations, il propose plusieurs actions

• • Aménager des créneaux réguliers pour permettre à n’importe quels collaborateurs de venir discuter et remonter les problèmes. Pour mettre en place un système basé sur la motivation 3.0, il est indispensable de traiter les problématiques qui nuisent à la satisfaction et à l’intérêt que l’on a à réaliser une tâche.
  • Mettre en place des défis ou des challenges. C’est le cas de l’entreprise Atlassian avec les« FedExDay ». Tous les mois, les employés peuvent travailler sur un projet de leur choix pendant 24h. À la fin du délai, les projets sont présentés à l’entreprise. Ces défis seraient une grande source de motivation pour les salariés.
  • Traiter le sujet de l’argent. Dans les systèmes de motivation 3.0, la meilleure façon d’envisager les questions d’argent est d’en faire abstraction. Cela suppose :
    • Proposer une rémunération supérieure à la moyenne.
    • Utiliser des critères larges, pertinents et avec lesquels il est difficile de tricher si l’on doit évaluer la performance
    • D’encourager les récompenses spontanées entre collègues. Par exemple, les salariés de la société de génie civil Kimley-Horn and Associates peuvent se voir verser par n’importe quel collègue une prime de 50 dollars.

Des idées pour motiver les enfants

Tout d’abord, il faut noter que les enfants sont naturellement motivés par leurs désirs intrinsèques. En effet, ils cherchent davantage à expérimenter et faire ce qui leur plaît plutôt que de rechercher une quelconque récompense. Or, l’auteur explique que le système éducatif actuel a tendance à faire migrer les enfants vers le modèle de pensée 2.0 puisqu’il repose souvent sur des  récompenses et les punitions.

Pour privilégier la motivation 3.0, Daniel Pink propose plusieurs idées :

• • Se poser les bonnes questions au sujet des devoirs scolaires. « Les devoirs aident-ils les enfants à apprendre, ou est-ce simplement un vol de leur temps libre au nom d’une conception erronée de la rigueur ? »
  • Organiser des journées sur le principe de « FedExDays » pour inciter les enfants à mener les projets qui leur tiennent à cœur.
  • Dissocier l’argent et le travail. Un travail devrait être motivant par l’activité en elle-même ou par les bienfaits qu’elle apporte plutôt que par le fait de gagner de l’argent. Appliquer ce principe au quotidien peut revenir au fait de ne pas associer l’argent de poche aux tâches ménagères.
  • Complimenter l’effort et la méthode, plutôt que l’intelligence.
  • Aider les enfants à prendre du recul et acquérir une vue d’ensemble. Pourquoi me fait-on apprendre cela ? Quelle en est la pertinence par rapport au monde dans lequel je vis ?
  • Transformer les élèves en professeur, car l’un des meilleurs moyens pour maîtriser une chose est de l’enseigner.

Conclusion

L’idée centrale du livre est qu’il existe un décalage entre ce que les scientifiques savent sur la motivation et ce que nous pratiquons dans nos organisations. La science montre que le secret pour être brillant n’est ni notre motivation biologique ni le système des récompenses et des punitions, mais notre profond désir de

• • Diriger notre propre vie (le besoin d’autonomie),
  • d’accroître et diversifier nos capacités (la recherche de maîtrise)
  • de donner un sens à notre vie (la finalité)

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Victor Ferry est un expert de la rhétorique. Après une carrière de chercheur, il est devenu professeur puis formateur dans ce domaine. Il détient également une chaîne Youtube sur le sujet. Selon lui, la rhétorique est un outil pour mettre ses convictions en discours et son public en mouvement. Dans son livre, 12 leçons de rhétorique pour prendre le pouvoir, il donne des clefs pour devenir un grand orateur. L’ouvrage se découpe en 12 leçons réparties en 3 thématiques.

• • Partie 1 : Affûter son esprit
  • Partie 2 : Déployer son style
  • Partie 3 : Contrôler son ascension

Pour ce résumé, je vais synthétiser les 12 leçons qu’il aborde. C’est parti !

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Résumé : 12 leçons de rhétorique

Partie 1 : Affûter son esprit

Victor Ferry développe, dans un premier temps, les fondations de la rhétorique à travers quatre premières leçons.

• • Ecrire son manifeste
  • Épouser la vérité
  • Assouplir sa pensée
  • Structurer son propos

Leçon 1 : Ecrire son manifeste

Ce manifeste doit représenter le socle de sa pensée et de son idéologie. Il est la condition pour être autonome intellectuellement, cesser d’être le réceptacle et le porte parole d’idéologies conçues par d’autres.

L’auteur suggère d’élaborer son manifeste de la manière suivante :

• • Identifier les problèmes que l’on souhaite régler
  • Définir les conséquences de ces problèmes
  • Dénoncer les coupables et les idées opposées
  • Justifier rationnellement sa/ses solution(s)
  • Déterminer des actions concrètes à effectuer

Leçon 2 : Épouser la vérité et la validité

Cela consiste à construire des arguments valides et des données vérifiables. Car, sans cette condition, les propos ne peuvent pas résister à l’épreuve du temps.

Pour produire de bons arguments, Victor Ferry propose de s’appuyer sur une méthode élaborée par le philosophe anglais Stephen Toulmin :

1. 1. Poser sa thèse (la conclusion)
   2. Présenter un fait qui l’appui (=la prémisse de son argumentation)
   3. Garantir le passage de la prémisse à la conclusion en donnant un principe général
   4. Clarifier le domaine du savoir dont on puise la garantie
   5. Identifier les limites de son argumentation

Par exemple : 

1. 1. Je ne souhaite pas me faire vacciner (conclusion)
   2. car nous n’avons pas assez de recul sur les effets du vaccin sur le long terme (prémisse)
   3. Je préfère donc appliquer un principe de précaution (principe général)
   4. étant donné que l’on ne peut pas juger de la viabilité du vaccin sans données factuelles (clarification)
   5. Si des études indépendantes paraissent alors ma position peut évoluer (limites)

Leçon 3 : Assouplir sa pensée

Victor Ferry propose des exercices pour développer une certaine gymnastique intellectuelle afin d’anticiper les contres arguments et attaques de ses opposants. 

Le premier entraînement consiste à pratiquer le dissoi logoi. Il s’agit d’un des premiers exercices de rhétorique datant de la Grèce antique. La pratique consiste à défendre avec autant d’éloquence que possible une position et, ensuite, défendre la position opposée.

Le deuxième exercice que propose l’auteur est la prosopopée. Il s’agit de produire un discours du point de vue d’une autre personne ou d’une entité inanimée. Par exemple, que dirait l’autre durant cette dispute ? Quel discours tiendrait un animal en cage ? …

Enfin le troisième exercice est l’éloge paradoxal dans le but est de parvenir, par le discours, à rendre beau, bon, juste ou désirable quelque chose qui est très négativement perçu par l’opinion commune.

Leçon 4 : Structurer son propos

Dans ce chapitre, l’auteur partage des conseils pour organiser 3 types de discours. 

• • Intervenir comme un philosophie : dire des choses sages, qui façonneront la vision du monde du public
  • Intervenir comme un expert : dire des choses vraies, qui inciteront le public à rechercher des conseils.
  • Intervenir comme un vendeur : dire des choses persuasives, qui inciteront le public à passer à l’action.

Devenir philosophe :

La philosophie est la recherche de cohérence entre la pensée et les actes. Le discours philosophique efficace se structure en trois temps :

1. 1. Présenter un état des lieux et mettre en avant des évolutions
   2. Identifier les enjeux et donner un concept pour mieux les saisir
   3. Développer comment agir

Cultiver son expertise

Le superpouvoir de l’expert est de s’attirer la confiance des gens au point qu’ils aient soif de ses conseils et de ses analyses. Victor Ferry propose le modèle suivant pour structurer une intervention d’expert :

• • Présenter ce que l’on sait
  • Présenter ce que l’on ne sait pas
  • Prendre du recul
  • Définir ce que l’on compte faire

Le discours du vendeur

Un argumentaire de vente peut se structurer ainsi :

• • Amener le public à prendre conscience d’un problème
  • Positionner son produit comme une solution
  • Rendre son offre attractive
  • Appeler à l’action

Partie 2 : Déployer son style

Travailler son style, c’est augmenter la valeur perçue de son discours, multiplier ses chances d’être cité et mémorisé. Il partage quatre autres leçons à ce sujet : 

• • Réviser ses classiques
  • Montrer avant de dire
  • Mettre des figures dans son discours
  • Raconter une histoire

Leçon 5 : Réviser ses classiques

Dans ce chapitre, l’auteur présente quatre grands styles littéraires. 

• • Le baroque = le style de l’excès qui joue avec les frontières du vraisemblable et dont l’objectif est de nourrir l’imagination
  • Le classicisme = le rationalisme philosophique qui se traduit par une passion pour la clarté, la rigueur, l’équilibre et la concision
  • Le romantisme qui privilégie le style autobiographique, l’expression du moi et les passions triste
  • Le réalisme. Des descriptions minutieuse des moeurs et des individus qui évite tout spectaculaire, lyrisme et fantaisie

Leçon 6 : Montrer avant de dire

Victor Ferry explique qu’un style efficace passe par des descriptions, car elles permettent d’impliquer les sens du public. A ce propos, il cite le romancier américain Stephen King qui dit que l’art de la description est ce qui distingue les romans qui se vendent des romans qui ne se vendent pas.

La principale recommandation à ce sujet est d’être sélectif et qualitatif dans sa description (plutôt que quantitatif). Les éléments de description doivent être pertinents et faire avancer la narration.

Leçon 7 : Mettre des figures dans son discours

Victor Ferry conseille de créer et d’utiliser des métaphores pour stimuler l’imagination et la visualisation de son audience.

Il propose 4 figures de style à utiliser sans modération :

• • La polysyndète : mettre une conjonction de coordination au début de chacun des membres de la phrase pour former une énumération. Exemple : “Perdu parmi deux millions de fous héroïques et déchaînés et armés jusqu’aux cheveux ?” – Céline, Voyage au bout de la nuit
  • L’anaphore : commencer ses phrases ou ensemble de phrase par le même mot. Exemple : “Paris, Paris outragé ! Paris brisé ! Paris martyrisé ! mais Paris libéré !…”  – Général de Gaulle
  • La symploque : Entrelacement de mots en début/fin de phrase. Exemple : “Qui est l’auteur de cette loi ? Rullus. Qui a privé du suffrage la plus grande partie du peuple romain ? Rullus. Qui a présidé les comices ? Rullus.” – Cicéron, Le Grand Larousse du xxe siècle
  • L’anadiplose : reprendre le dernier mot d’une proposition à l’initiale de la proposition qui suit, afin de marquer la liaison entre les deux. « La grandeur inspire l’envie, l’envie engendre le dépit, le dépit répand le mensonge. » – Lord Voldemort dans Harry Potter et le Prince de sang-mêlé

Pour agrémenter son discours, Victor Ferry recommande aussi :

• • utiliser des rimes
  • ponctuer son discours de suite de trois. 3 idées, 3 adjectifs, 3 arguments
  • S’exercer. L’auteur propose de se lancer des défis pour progresser. Par exemple, utiliser des figures de styles dans ces 10 prochaines rédactions.

Leçon 8 : Raconter une histoire

Raconter une histoire, c’est immerger le public et lui donner envie de connaître la suite. 

L’auteur suggère de structurer son récit en plusieurs temps :

• • la situation initiale
  • l’élément perturbateur
  • les péripéties
  • la résolution et la morale

Il est important que chaque partie de l’histoire milite pour la suivante.

Victor Ferry partage ensuite douze exercices pour développer son style. Pour en citer quelques uns :

• • lire des classiques
  • recopier le passage d’une œuvre pour s’imprégner du style de l’auteur
  • Arrêter de lire à la moitié d’une page et inventer la suite
  • Reformuler un texte en le paraphrasant
  • Essayer la chrie. Il s’agit d’un exercice qui consiste à rapporter les paroles d’une personnalité de la façon la plus brève et la plus édifiante (ou amusante) possible

Partie 3 : Contrôler son ascension

Après avoir affûté son esprit et développé son style, il reste à créer les conditions pour avoir une ascension constante et durable. L’auteur partage 4 leçons à ce sujet :

• • Apprendre à persuader.
  • Maîtriser ses émotions.
  • Soigner son image.
  • Devenir un meneur.

Leçon 9 : Apprendre à persuader

L’auteur explique que notre cerveau fonctionne à deux vitesses : il y a le mode automatique et le mode réflexion. Pour persuader, il vaut mieux chercher à créer les conditions pour que le comportement souhaité se déclenche automatiquement plutôt que de chercher à raisonner l’autre.

La persuasion peut s’opérer en 3 temps :

• • Exploiter la curiosité, car elle permet de capter l’attention. A ce propos, nous sommes attirés par les choses qui nous excitent et nous font peur. 
  • Transformer la curiosité en intérêt. Voilà le problème qui vous concerne et voilà comment le régler
  • Jouer sur des leviers tels que la réciprocité, la cohérence, la rareté, le conformisme…

Leçon 10 : Jouer sur les émotions

Pour Victor Ferry, une émotion est une incitation à agir. Sans émotion, il ne peut y avoir de décision.

Or, si l’on veut jouer sur les émotions, il est primordial de cultiver son intelligence émotionnelle. L’auteur partage plusieurs recommandations

• • Pour prendre la parole sur un sujet sensible, il convient :
    • Reconnaître les émotions de ses interlocuteurs 
    • Appeler à la raison 
    • Présenter ses arguments 
    • Inverser la charge émotionnelle 
  • Pour émouvoir, il faut être ému soi-même. Selon rhéteur romain Quintilien : « Le grand secret pour émouvoir les autres, c’est d’être ému soi-même”
  • Utiliser les rhétoriques de l’empathie en prenant en compte la culture des protagonistes

Leçon 11 : Soigner son image

L’image la plus puissante que peut donner un orateur est l’empathie. Il s’agit de la capacité à cerner ce que les autres ont à l’esprit, leurs désirs et leurs craintes.

Pour développer cette compétence, l’auteur recommande de :

• • s’exprimer en faisant preuve de prudence, de vertu et de bienveillance 
  • chercher à être utile aux autres quitte à déplaire dans un premier temps
  • Résister au désir de créer de la connivence avec son public
  • Protéger sa vertu et garder ses secrets
  • Contrôler ses propos et ses émotions

Leçon 12 : Prendre les commandes

Devenir un meneur passe par deux choses :

• • féliciter régulièrement les bons comportements
  • s’efforcer de produire des discours qui vont de l’ombre à la lumière. Autrement dit, sublimer la difficulté, orienter un problème vers des solutions…

Conclusion – Les 10 commandements des grands orateurs

1. 1. Gardez la foi
   2. Gardez le rythme
   3. Soyez stratège
   4. N’ayez pas peur
   5. Passionnez-vous pour l’humain
   6. Éprenez-vous de littérature
   7. Devenez citable
   8. Cultivez-vous
   9. Soyez concerné
   10. Emmenez-les de l’ombre à la lumière

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Chaine Youtube de l’auteur : https://www.youtube.com/channel/UCcueC-4NWGuPFQKzQWn5heA

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Robert Cialdini est un psychologue américain. Dans son livre, Influence et manipulation, il présente 7 principes fondamentaux sur la psychologie de la persuasion. Pour chacun de ces principes, l’auteur illustre leurs applications/utilisations et parfois leurs dérives.

Pour ce résumé, je vous propose de synthétiser les 7 grands principes en essayant de donner pour chacun d’eux une de leurs applications.

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Les 7 principes

La réciprocité

Qui ne s’est jamais senti obligé d’acheter un produit après avoir reçu un échantillon gratuit de la part d’un vendeur? Plutôt que de passer pour un profiteur, nous préférons retourner la faveur au vendeur en achetant son produit (même si l’échange est inégal).

Proposer un échantillon est une technique de vente qui s’appuie sur le principe de réciprocité. Ce principe sous-entend qu’une personne qui se comporte d’une certaine façon envers nous est en droit d’attendre une attitude similaire de notre part. Ainsi, nous nous efforçons de payer en retour les avantages reçus d’autrui.

L’engagement et la cohérence

« Il s’agit tout simplement de notre désir quasi obsessionnel d’être et de paraître cohérents dans notre comportement. Dès que nous avons pris position ou opté pour une certaine attitude, nous […] réagirons de façon à justifier nos décisions antérieures. »

Par exemple :

Pourquoi certains investisseurs boursiers s’obstinent-ils à garder leur position perdante plutôt que de s’en débarrasser? Cela peut s’expliquer, par le principe de cohérence. L’investisseur achète une action, car il pense faire un bénéfice. Or si sa position est perdante, le fait d’assumer une perte serait incohérent par rapport à l’objectif de gain. L’investisseur préfère donc tenir sa position dans l’espoir que le cours de l’action revienne en sa faveur même si ce n’est pas la meilleure chose à faire.

Dans le domaine du marketing, le principe de cohérence a beaucoup d’applications. C’est le cas de cette technique de vente utilisée par le secteur des jouets :

Un peu avant Noël, des campagnes publicitaires pour jouets sont matraquées à la télévision et dans les magazines. De nombreux parents s’engagent à offrir certains de ces jouets à leurs enfants. Quelques semaines avant les fêtes, les distributeurs créent artificiellement des pénuries de jouets dans les magasins en approvisionnant les rayons en sous-quantité. Ne trouvant pas les jouets en rayon, les parents achètent d’autres jouets pour ne pas priver leurs enfants de cadeaux. Une fois les fêtes passées, les anciennes publicités pour jouet sont rediffusées et attirent l’attention des enfants. Ces derniers rappellent à leurs parents leur promesse d’avant fête. Tenus par leur engament, les parents retournent dans les magasins pour acheter le jouet en question, qui cette fois-ci est en quantité suffisante.

La preuve sociale

Ne pense-t-on pas que les plats servis dans un restaurant bondé sont meilleurs que ceux servis dans un restaurant vide ?

Comme le dit l’auteur : « La vérité, c’est les autres ». En effet, nous avons tendance à juger qu’un comportement est plus approprié si nous voyons d’autres personnes l’adopter. Lorsque nous ne savons pas comment agir, nous nous fondons sur les actes des autres pour décider du comportement à adopter.

De nombreux outils s’appuient sur ce principe de preuve sociale comme les rires préenregistrés qui simulent un fou rire général jusqu’au système de notation et de commentaires sur les différents sites de e-commerce.

L’auteur explique aussi que ce principe induit également des dérives, comme les comportements« moutonniers ». Par exemple, il arrive parfois qu’une agression se produise en pleine rue dans l’indifférence la plus totale. En fait, dans une situation anormale, nous cherchons le comportement à adopter scrutant la foule. Or si tous les autres individus font de même et cherchent eux aussi le comportement à adopter, alors nous tombons dans un état d’impassibilité général.

La perception contrastée

Avez-vous déjà remarqué que lorsqu’on achète un costume, le vendeur nous propose toujours d’acheter une cravate, une chemise ou une ceinture en complément?

En fait, il s’agit d’une technique de vente qui s’appuie sur un principe du contraste. Le vendeur propose délibérément un second article dont le prix est nettement inférieur à celui du premier. Le fort contraste de prix nous incite à acheter le deuxième article. En effet, on peut penser qu’une dépense de 20€ pour un nœud papillon est négligeable par rapport au prix du costume.

Nos perceptions altèrent nos jugements.

La sympathie

En règle générale, nous accédons plus volontiers aux requêtes de personnes qui nous sont connues et sympathiques. Les professionnels de la persuasion s’appuient sur de nombreux facteurs qui affectent notre perception de la sympathie.

L’apparence physique

Il est bien connu que la beauté représente un avantage dans les relations sociales.

La similarité

Nous aimons ce qui nous ressemble.

Les compliments

Nous sommes toujours affectés positivement par un compliment.

Le contact et la coopération

En effet, la familiarité et l’entraide affectent la sympathie.

Le conditionnement et l’association

On a tendance à en vouloir aux porteurs de mauvaises nouvelles, même s’ils ne sont en rien responsables de cette nouvelle. Et inversement, on produit naturellement de l’empathie envers les porteurs de bonne nouvelle.

Pour le facteur de l’association, on peut citer l’exemple du sport et des supporters.

Lorsque notre équipe subit une défaite, on a tendance à s’en dissocier en disant « ils ont perdu ». Alors que s’ils gagnent on s’associe à leur victoire en disant « on a gagné ! On est les champions ! »

Nous jouons délibérément de nos liens avec les gagnants et les perdants pour améliorer notre image aux yeux d’autrui. En affichant les associations positives, en dissimulant les négatives, nous essayons d’accroître l’estime et la sympathie que nous pouvons inspirer.

L’autorité

Nous apprenons depuis notre naissance que l’obéissance aux autorités compétentes est louable et que la désobéissance est condamnable.

Il s’en suit que nous avons pris l’habitude de suivre les recommandations des experts, car ils représentent l’autorité dans leur domaine. On ne remet pas en question la prescription d’un médecin, on exécute les ordres d’un colonel, on obéit aux directives du chef de projet …

Notre obéissance à l’autorité est de façon générale profitable. Cependant, il existe également des dérives. C’est ce qu’a montré Milgram dans sa célèbre expérience.

Article sur l’expérience de Milgram

Quoi qu’il en soit, l’autorité se révèle être une puissante arme d’influence.

Voici un exemple d’application :

Les publicitaires utilisent le principe d’autorité lorsqu’ils associent l’image d’un produit avec celle d’un expert reconnu. Dans cette publicité, la présence du scientifique en blouse blanche valorise la qualité du produit.

La rareté

Notre perception de la qualité d’une chose dépend de sa disponibilité. Voici une technique de vente qui s’appuie sur ce principe :

Mr Toutlemonde se rend en magasin pour acheter un ordinateur. Après avoir identifié un certain modèle, il appelle le vendeur pour lui poser des questions supplémentaires sur le produit. Le vendeur le renseigne et insiste sur le fait que le modèle est très apprécié des clients. À ce propos, il précise qu’il y a de fortes chances que le modèle soit en rupture de stock, car son précédent client a acheté le même modèle. Le vendeur se rend dans l’arrière-boutique pour vérifier la disponibilité du produit. Il revient avec l’ordinateur en question qui, selon ces dires, est le dernier exemplaire qui lui reste. Le vendeur vient d’altérer délibérément la perception de rareté du produit en jouant sur sa disponibilité. La pseudo-rupture de stock impose au client d’acheter le produit immédiatement au risque que le modèle ne soit plus en stock.

Il faut noter que l’idée de perte potentielle joue un rôle considérable dans nos prises de décisions. Nous avons horreur de perdre une liberté qui nous était acquise. À chaque fois que notre liberté de choix se trouve limitée ou menacée, nous y attachons soudain plus de prix, et nous estimons davantage les biens qui y sont liés.

Conclusion

Les 7 principes fondamentaux de la psychologie présentés dans le livre sont : la réciprocité, la cohérence, la preuve sociale, la sympathie, l’autorité et la rareté. Connaitre ces principes permet de s’armer pour déjouer les nombreuses techniques de persuasion et de manipulation qui s’appuient sur ces mêmes principes.

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Dans son livre comment se faire des amis, Dale Carnegie donne un panel de conseils pour développer des relations humaines de qualité. Je dois avouer que j’ai pris une claque en lisant ce livre. Je recommande sa lecture à tous ceux qui souhaite progresser sur les points suivants :

• • mieux comprendre la nature humaine
  • développer son influence et faire passer ses idées
  • créer de la sympathie
  • gérer les critiques et les conflits
  • susciter l’enthousiasme
  • développer ses capacités d’expression et de communication

Pour ma synthèse,  j’ai choisi de présenter 4 grands principes pour améliorer  la qualité de ses relations. Pour chaque principe, je partagerai quelques techniques que j’ai extraites du livre.

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Être positif

Les personnes sympathiques et bienveillantes sont de véritable aimant. Nous nous entourons naturellement des personnes qui nous aident à nous épanouir. À l’inverse, nous fuyons celles qui sont néfastes à notre développement.

Pour créer instantanément de la sympathie, Dale Carnegie partage quelques conseils :

Sourire

Sourire est l’un des meilleurs moyens pour faire une première bonne impression et pour paraître sympathique.

 « Lorsque vous rencontrez un homme trop las pour vous donner un sourire, laissez-lui le vôtre. Car nul n’a plus besoin d’un sourire que celui qui n’en a plus à offrir. »

Ne pas critiquer, ne pas condamner, ne pas se plaindre

La critique est vaine parce qu’elle met l’individu sur la défensive. Elle est dangereuse pour la qualité d’une relation parce qu’elle blesse l’amour-propre et provoque la rancune.

Remercier et  encourager

La raison est que nous avons besoin de nous sentir importants et reconnus. En louant sincèrement et chaleureusement les actes d’autrui, nous les valorisons ouvertement

Démontrer spectaculairement ses idées en frappant la vue et l’imagination.

Généralement, nous sommes plus réceptifs lorsque notre interlocuteur est percutant. Le fait d’imager ses propos avec des histoires, des exemples ou des anecdotes permettrait de toucher plus facilement ses interlocuteurs.

S’intéresser réellement aux gens

Le fait de témoigner de l’intérêt envers les autres implique que l’on a plus de chance d’être apprécié, car en leur accordant de l’importance, nous les valorisons.

Voyons 4 techniques proposés par l’auteur pour s’intéresser aux autres.

Se souvenir du nom/prénom de ses interlocuteurs

Simple et efficace.

Écouter et poser des questions

On a souvent tendance à plus vouloir plus parler qu’écouter, mais comme le dit le Dalaï-lama,  “Quand vous parlez, vous répétez ce que vous savez déjà. Or quand vous écoutez, vous pouvez apprendre quelque chose de nouveau ».

Parler à son interlocuteur de ce qui l’intéresse

Et non l’inverse. Nos centres d’intérêt n’intéressent pas forcément notre interlocuteur.

S’imaginer à la place des autres

Considérer les choses du point de vue d’autrui autant que du nôtre est une très grande qualité. Cette faculté permet d’identifier les motivations des gens et donc d’être en mesure d’adopter le bon comportement en fonction de leurs intérêts.

Éviter les conflits

Les conflits nuisent clairement à la qualité d’une relation. Pour éviter d’irriter ses interlocuteurs, il convient de :

Laisser son interlocuteur parler tout à son aise

Pour perdre la sympathie de quelqu’un, rien de tel que le fait de l’interrompre constamment et de l’empêcher de s’exprimer.

Respecter les opinions de chacun

L’auteur a écrit une phrase riche de sens à ce sujet : « Je juge les gens selon leurs principes à eux, non selon les miens. »

Admettre promptement et énergiquement si l’on a tort

Avouer ses fautes demande de mettre son amour propre de côte, mais cela démontre de l’humilité, de la cohérence et surtout, cela permet d’éviter des disputes inutiles.

Faire des éloges sincères avant de corriger une faute

Par exemple au lieu de dire « ton message contient  quelques fautes d’orthographe ».

On pourrait dire : «  j’ai apprécié le contenu de ton message, et j’ai été surpris, car il contient quelques fautes d’orthographe ».

Le fait de replacer un « mais » par un « et » dans une phrase permet d’atténuer la force de la critique.

Mentionner ses erreurs avant de corriger celles des autres

Prenons un autre exemple : au lieu de dire : « tu fais beaucoup trop de bruit ».

On pourrait dire : « Personnellement je parle souvent trop fort, je suis étonné de constater que tu fais plus de bruit que moi ».

Laisser son interlocuteur sauver la face

Car l’être humain déteste se sentir inférieur. Antoine Saint Exupéry a écrit une phrase riche de sens à ce sujet :

« Je n’ai pas le droit de dire ou de faire quelque chose qui diminue un homme à ses propres yeux. Ce qui compte, ce n’est pas ce que je pense de lui, mais ce que lui pense de lui-même.»

Savoir influencer les autres

Les personnes avec un bon relationnel sont capables  d’exposer leurs idées, d’impliquer les autres voire même de les faire adhérer à leurs projets et leurs points de vue.

Cette compétence nécessite, entre autres, des capacités d’expression et de communication, de se mettre à la place de l’autre, ou encore de susciter l’enthousiasme …

Voyons 4 astuces pour influencer les autres

Impliquer les autres en les laissant s’exprimer

Cela joue sur le besoin de reconnaissance. Accueillir avec sympathie les idées et les désirs des autres, permettrait de les impliquer plus facilement.

Poser des questions plutôt que de donner des ordres directs

Au lieu d’ordonner « Rédige ce compte rendu s’il te plait » il peut être plus astucieux de dire « Pourrais-tu rédiger ce compte rendu s’il te plait ?». Cela part du constat qu’en général, nous avons du mal à dire « non ».

Faciliter les choses

La difficulté est un frein à l’action. Un bon leader est capable de rendre une tâche plus abordable. Il suffit parfois d’aborder les difficultés sous un autre angle pour réduire instantanément la perception de complexité.

Rendre les autres heureux de faire ce que l’on suggère

Pour cela, il faut oublier son propre intérêt et se concentrer sur ceux de son interlocuteur. Par exemple lorsqu’on demande à quelqu’un d’accomplir une quelconque action, il faut identifier et lui présenter les avantages qu’il peut en tirer.

Pour conclure, je vous conseille simplement de lire ce livre. Pour moi, il fait partie des livres « pratique » à lire absolument.

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