Auteur/autrice : admin2184

Chris Voss travaillait pour le FBI comme négociateur notamment lors des prises d’otages. Dans son livre, Ne coupez jamais la poire en deux, il partage des principes et pratiques de négociations qu’il a éprouvé sur le terrain tout au long de sa carrière.

L’ouvrage se découpe en 10 parties :

1. 1. Comprendre les règles de la négociation
   2.  Être un miroir
   3. Être empathique, utiliser des étiquettes et désamorcer immédiatement le négatif
   4. Se méfier du « oui » et maîtriser le « non »
   5. Viser le « C’est vrai »
   6. Pas de compromis, s’appuyer sur les échéances, utiliser le mot « juste », déformer leur réalité
   7. Créer l’illusion du contrôle en posant des questions calibrées
   8. Garantir une bonne application des accords
   9. Être dur en affaires
   10.  Trouver le cygne noir

Pour ce résumé, je vous propose de synthétiser les grands principes et astuces de négociation. C’est parti !

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Résumé : Ne coupez jamais la poire en deux

 1 – Comprendre les règles de la négociation

L’Homme reste un animal qui agit et réagit d’abord et avant tout à partir de ses peurs, ses besoins, ses perceptions ainsi que ses désirs.

Notre système de pensées par défaut repose sur le ressenti et l’émotion. Ce système 1 rapide et intuitif est lié à un autre système de pensées plus lent et rationnel qui s’appuie sur la logique : le système 2.

Un négociateur doit chercher à atteindre le système 1 émotionnel de son interlocuteur pour être capable ensuite d’agir sur le système 2 et ainsi piloter sa rationalité.

La négociation remplit deux fonctions essentielles : collecter l’information et influencer les comportements. Elle repose sur quatre principes de base :

• • séparer la personne–l’émotion–du problème
  • se concentrer sur les intérêts de son interlocuteur plutôt que se focaliser sur ce qu’il demande
  • travailler de façon coopérative pour générer des options gagnant-gagnant
  • établir des standards acceptés des deux côtés pour évaluer les solutions possibles.

A ce propos, l’écoute est l’un des plus puissants outils de la négociation. La clé est de montrer un désir sincère de mieux comprendre ce que ressent l’autre en faisant preuve d’empathie.

2 – Être un miroir

Un bon négociateur doit se tenir prêt à faire face aux imprévus et anticiper les surprises (qui se produisent à coup sûr). La négociation n’est pas un duel d’arguments mais un processus de découverte. Le but est de capter le plus d’informations possible. Ainsi, plutôt que de s’attacher à des suppositions, il convient de considérer et tester rigoureusement ses hypothèses.

La principale difficulté est de bien écouter car notre attention peut facilement être détournée. Nous avons tendance à tomber dans le biais de l’écoute sélective. Notre esprit favorise la cohérence de notre monde plutôt que la vérité. 

Au lieu d’écouter notre voix intérieure, l’auteur recommande de diriger notre attention uniquement et exclusivement, sur ce que l’autre personne a à dire. La clé est de ne pas se précipiter pour éviter de saper les bonnes relations et la confiance que l’on bâtie avec son interlocuteur.

Chris Voss expliquer qu’un négociateur dispose de trois intonations :

• • La voix directe ou assurée – à utiliser rarement car elle cause des problèmes et un rejet.
  • La voix d’animateur de talk-show nocturne (une intonation descendante calme et lente) à employer ponctuellement, pour faire passer un message. Bien utilisée, elle crée une aura d’autorité et de confiance sans déclencher de réaction défensive.
  • La voix positive ou enjouée à employer par défaut.

Lors d’une négociation, la clé est de se détendre et sourire car la positivité engendre de l’agilité mentale. Quand les gens sont dans un état d’esprit positif, ils pensent plus vite et ont plus de chances de collaborer et résoudre des problèmes (au lieu de lutter et de résister).

Un autre outil simple et efficace consiste à imiter son interlocuteur en répétant les derniers mots importants qu’il vient de prononcer. La mise en miroir s’appuie sur un principe biologique puissant : nous craignons ce qui est différent et nous sommes attirés par ce qui est similaire.

Finalement, pour réussir une négociation, il ne faut pas chercher à avoir raison mais avoir le bon état d’esprit.

3 – Etre empathique et désamorcer immédiatement le négatif

Le négociateur doit chercher à se mettre à la place de son interlocuteur. Pour ce faire, l’auteur propose l’empathie tactique qui consiste à penser depuis le point de vue d’un autre pendant qu’il parle afin de mieux évaluer ce qui le fait agir. En comprenant les motivations et émotions d’autrui, le négociateur montre qu’il est à l’écoute, ce qui insiste l’autre à se livrer.

Une technique consiste à utiliser l’étiquetage, c’est-à-dire renvoyer à l’autre ses émotions. Pour ce faire, il convient dans un premier temps de détecter l’état émotionnel de son interlocuteur. Ensuite, il faut nommer l’émotion à haute voix en utilisant par exemple des tournures de phrases tels que « On dirait que… Il semble que …  On a l’impression que… ». Une fois l’étiquette présentée, il est recommandé de rester silencieux afin d’encourager l’autre à réagir.

En parallèle, il faut garder en tête que lors d’une négociation, l’interlocuteur a davantage tendance à s’attacher aux raisons qui s’opposent à d’un accord. 

Le moyen le plus court et le plus efficace pour établir rapidement une bonne relation est de reconnaître et d’adoucir les points négatifs ainsi que de renforcer le positif.

Les recherches montrent que la meilleure façon de traiter la négativité est de l’observer, sans réaction et sans jugement, puis étiqueter consciencieusement chaque sentiment négatif, et enfin dégager des pensées positives, pleines de compassion et proposer des solutions.

Quoiqu’il en soit, Chris Voss conseille de passer en revue les accusations pour couper les dynamiques négatives avant qu’elles ne s’enracinent .

4 – Se méfier du « oui » et maîtriser le « non »

Pour l’auteur, le « oui » est le but d’une négociation. Cependant il est dangereux car il peut être contrefait. Les gens ont tendance à dire « oui », non pas par conviction mais pour ne pas froisser leur interlocuteur.

De ce fait, il convient plutôt de viser un « non » au début d’une négociation et de parvenir à un « oui » progressivement. Dire « non » est une sorte de protection qui induit un sentiment de sécurité et de contrôle. En affirmant ce que l’on ne veut pas, on définit son espace et on acquiert la confiance et le confort qui nous permettent d’être à l’écoute. A ce propos, il vaut mieux dire « Est-ce que c’est un mauvais moment pour vous appeler ? » plutôt que « Avez-vous quelques minutes pour parler ? ».

Pour pousser quelqu’un à un « non », il existe plusieurs astuces

• • volontairement mal nommer l’une des émotions ou désirs de son interlocuteur
  • demander à la partie adverse ce qu’elle ne veut pas.
  • poser une question ridicule à laquelle on ne peut que répondre par la négative –comme par exemple  « on dirait que vous voulez que ce projet échoue »

Chris Voss précise toutefois que les outils évoqués dans ce chapitre sont difficiles à utiliser car ils vont directement à l’encontre de l’un des impératifs sociaux les plus importants de nos sociétés : « Soyez gentil. »

5 – Viser le « C’est vrai »

Pour rendre possible un changement de pensées et de comportements, il faut créer un regard positif et  inconditionnel sur son interlocuteur.  

Dès lors qu’une personne se sent comprise (et jugée positivement dans cette compréhension), elle aura plus de chances d’adopter une attitude constructive. En ce sens, obtenir un « C’est vrai » lors d’une négociation est une avancée décisive. Dire « c’est vrai », c’est admettre que les propos et jugements de l’autre sont fidèles à ce que l’on veut faire transparaître. 

Pour persuader quelqu’un qu’on le comprend réellement, l’auteur suggère d’employer des résumés constitués d’une étiquette et d’une paraphrase (ex « On dirait que…blablabla »).

6 –  Déformer la réalité de son interlocuteur

Dans ce chapitre Chris Voss partage plusieurs conseils de négociation :

• • Ne jamais faire de compromis. Il vaut mieux une absence d’accord qu’un mauvais accord.

• • S’appuyer sur le temps, la patience et les échéances. Une échéance incite les gens à accélérer le processus de négociation et à prendre des décisions impulsives qui vont contre leurs intérêts.

• • Employer le mot « juste » et s’en protéger. L’utilisation d’une phrase comme « Nous ne voulons que ce qui est juste. », s’appuie sur un levier émotionnel qui peut être exploité pour mettre l’interlocuteur sur la défensive et aider à obtenir des concessions. Un négociateur peut contrer cette attaque en demandant d’expliquer en quoi on le traite de manière injuste.

• • Déformer la réalité de son interlocuteur en ancrant son point de départ. Par exemples :
    • Etablir un ancrage extrême afin que l’offre « réelle » paraisse raisonnable
    • Avant de faire une offre, ancrez-la émotionnellement en lui expliquant à quel point celle-ci sera mauvaise.
    • Laisser les autres parler pour découvrir leur propre ancrage
    • Utiliser une fourchette pour paraître moins agressif.
    • S’assurer que l’interlocuteur pense qu’il a quelque chose à perdre s’il n’agit pas. Notre aversion à la perte fait que nous prenons plus de risques pour éviter une perte que pour réaliser un gain.

7 – Créer l’illusion du contrôle en posant des questions calibrées

Dans une conversation, c’est celui qui écoute qui a le contrôle, car il peut mobiliser l’énergie de celui qui parle à ses propres fins. Autrement dit, celui qui parle révèle des informations alors que celui qui écoute, s’il est bien entraîné, dirige la conversation vers son but.

C’est pourquoi il ne faut pas chercher la confrontation en obligeant son interlocuteur à admettre que l’on a raison. Il convient plutôt d’établir une négociation constructive en amenant subtilement l’autre à faire le travail pour qu’il suggère lui-même la solution que l’on veut. La clé est de donner à son interlocuteur l’illusion du contrôle.

Les questions calibrées ou ouvertes qui commencent par « comment » ou « quoi » sont de puissants outils car elles encouragent l’autre à  détailler ses réponses et ainsi obtenir des informations importantes. Exemples : Qu’est-ce qui est important pour vous ici ? Comment pouvons-nous résoudre ce problème ? Que cherchons-nous à accomplir ici ? Comment puis-je vous aider à rendre la situation meilleure pour nous ? Comment voudriez-vous que j’agisse ? Qu’est-ce qui nous a conduits à cette situation ? Quel est l’objectif ? / Comment faire …

Une autre astuce consiste à demander de l’aide à l’autre.

Attention, Chris Voss précise que sans self-control et sans régulation des émotions, il sera difficile de créer l’illusion de contrôle. Pour garder son self-contrôle il est préférable de « tourner sept fois sa langue dans sa bouche avant de parler » ou encore de marquer des pauses et éviter des réactions émotionnelles d’énervement lorsqu’on est attaqué. La règle est simple : ne pas répliquer lorsqu’on est attaqué verbalement.

8 – Garantir une bonne application des accords

A travers des questions calibrées, le négociateur conduit son interlocuteur à formuler la meilleure solution qui tient compte des exigences de tous. Les questions « Comment faire » obligent l’autre à réfléchir et à expliquer de quelle façon un accord sera mis en œuvre, tout en le convainquant que la solution choisie est son idée.

Pour atteindre un vrai bon accord, il faut savoir détecter et manipuler des signaux subtils et non flagrants. A ce titre, il est nécessaire de savoir repérer les menteurs, gérer les crétins et charmer les autres.

Pour déceler un menteur, une technique consiste à suivre la règle des 7-38-55 %. La communication est à 7 % verbale (le sens des mots), à 38 % vocale (l’intonation) et à 55 % corporelle (visage et langage corporel). En prêtant une attention soutenue au ton de la voix et au langage corporel, il est possible de détecter des incohérences entre les mots et les signaux non verbaux qui indiqueront lorsque l’interlocuteur ment ou n’est pas à l’aise avec un accord. Chris Voss propose également d’utiliser la règle des trois pour déceler un mensonge. L’objectif est de faire parvenir l’interlocuteur à réaffirmer l’ accord à trois reprises à l’aide des questions calibrées, résumés et étiquettes. En effet, il est difficile de mentir ou de simuler la conviction de façon répétée.

Pour détecter les signaux faibles, une autre recommandation est de faire attention aux pronoms. L’usage des pronoms apporte une connaissance approfondie de l’autorité relative de quelqu’un. Généralement beaucoup de « je », « moi » et « mon » indiquent que le pouvoir de décision repose ailleurs. A l’inverse, si l’on entend beaucoup de « nous », « eux » et « leur », il est plus probable que l’on est en train de traiter directement avec un décideur expérimenté, qui maintient ses options ouvertes.

Enfin, pour charmer ses interlocuteurs, il peut être judicieux d’utiliser son nom quand on se présente et s’appuyer sur l’humour et l’humanité pour briser la glace et faire sauter les obstacles.

9 – Etre dur en affaires

L’auteur explique que le conflit est souvent le chemin vers de très bons accords. Il partage plusieurs conseils à ce sujet :

La première recommandation est de déterminer le style de négociation de son interlocuteur. Il en existe trois types : l’arrangeur, l’assertif ou l’analyste. Chaque profil n’adopte pas le même comportement face à une même situation. Par exemple, pour un arrangeur, le silence est un signe de colère. Pour un analyste, le silence signifie juste qu’il veut réfléchir. Et pour un assertif, un silence est interprété de deux façons : montrer qu’il n’a rien à dire ou montrer qu’il souhaite que l’autre parle. Le négociateur doit donc traiter chaque type de profil de manière différente.

Un second conseil est de se préparer à prendre des coups. D’une part, il faut élaborer un but ambitieux et légitime et une stratégie pour ne pas avoir besoin d’improviser. Les meilleurs négociateurs commencent généralement avec une offre ridicule, un point d’ancrage extrême pour déstabiliser. A l’inverse, les gens sans préparation tendent à aller directement à leur maximum, sans même lutter.

En parallèle, il faut préparer des tactiques d’esquive pour rendre les coups et ne pas être aspiré dans le piège du compromis. Chris Voss propose le modèle Ackerman. La stratégie consiste à préparer un plan qui comporte un point d’ancrage extrême, des questions calibrées et des offres bien définies. L’objectif est d’augmenter progressivement ses propositions jusqu’à l’accord souhaité et préalablement défini.

• • Fixer un prix cible = l’objectif
  • Fixer sa première offre à 65 % du prix cible et calculer trois augmentations de taille décroissante (jusqu’à 85, 95 et 100 % du prix).
  • Refuser toutes propositions en faisant preuve de beaucoup d’empathie et augmenter progressivement son offre
  • Donner le montant final en utilisant des chiffres précis, pas ronds –comme 597 € plutôt que 600. Cela donne de la crédibilité et du poids au montant proposé.
  • Ajouter un élément non monétaire à sa dernière offre pour montrer que la limite de prix est atteinte.
  • Pour votre dernière offre, ajoutez un élément non monétaire (dont ils ne veulent sans doute pas) pour montrer que vous avez atteint votre limite.

10 – Trouver le cygne noir

Un cygne noir est une sorte d’inconnue inconnue qui aura un impact considérable sur la négociation. Les détecter est une tâche intrinsèquement difficile car on ne sait pas quelles questions poser.

Chris Voss propose cependant quelques techniques pour les débusquer et les exploiter. 

• • Travailler pour comprendre la « religion » de la partie adverse. Quelle est sa vision du monde ? Pour la découvrir, la clé est d’écouter attentivement tout ce que dit son interlocuteur. « Le diable se cache dans les détails ». Du fait qu’il est difficile de tout entendre la première fois, les négociateurs professionnels écoutent plusieurs fois les enregistrements et comparent leurs notes vers celles de leurs collègues et demandent même à d’autres d’écouter pour eux. La clé est de lire entre les lignes.

• • Trouver les leviers dans l’imprévisible prévisible. Un levier est un moyen d’infliger des pertes et/ou conserver ses gains. On en distingue trois types :
    • Les leviers positifs. Ce que désire l’interlocuteur et que le négociateur peut satisfaire
    • Les leviers négatifs. Les moyens qu’à le négociateur pour faire du mal à son interlocuteur
    • Les leviers normatifs. les normes et standards de la partie adverse que le négociateurs peut utiliser pour faire progresser sa position s’il découvre des incohérences entre les croyances et les actions de son interlocuteur

• • Exploiter le principe de similarité.  Nous faisons davantage confiance aux gens qui nous ressemblent ou qui nous sont familiers. Il convient donc de chercher ce qui motive les gens et leur montrer que l’on partage les mêmes préoccupations.

• • Passer du temps en tête à tête avec son interlocuteur. Il est possible d’en apprendre beaucoup plus lors d’une entrevue de dix minutes que des jours et des jours de recherches.

• • Prêter une attention particulière à la communication verbale et non verbale de son interlocuteur dans les moments de relâchement – Les hommes d’affaires savent que les meilleures affaires se font en dehors du cadre professionnel.

La synthèse : la feuille de négociation

Pour résumer et conclure, on peut reprendre la feuille de négociation que présente Chris Voss en annexe car elle liste les clés d’une négociation.

• • Le meilleur scénario (objectif + stratégie) : Définir le meilleur résultat l’on souhaite atteindre et la manière idéale de l’obtenir
  • Les résumés (les faits établis) : Etre capable de résumer la situation de manière à ce que l’interlocuteur réponde « c’est vrai »
  • Les étiquettes et l’audit des accusations : préparer les accusations que pourrait faire l’interlocuteur et les formuler par la tournure de phrase : « on dirait que… »
  • Les questions calibrées : Révéler grâce à  des questions ce qui a de l’importance pour soi et son interlocuteur, et repérer les potentiels obstacles à un accord.
  • Les offres non monétaires : Préparer une liste de biens non monétaires qui pourraient avoir de la valeur pour l’interlocuteur.

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Retour sur la page du projet Résumés de livre

Fabien Olicard est un mentaliste, vidéaste et auteur. Dans son livre, L’antiguide de la manipulation, il partage des clés pour devenir un manipulateur bienveillant et déjouer les manipulations toxiques. 

Les concepts, méthodes et exemples qu’il aborde ont pour but de nous aider à mieux comprendre nos mécanismes inconscients,  à renforcer nos aptitudes à convaincre et optimiser notre manière de communiquer en évitant de jouer avec les émotions des autres.

L’ouvrage s’articule en 4 parties :

• • Quelques bases sur la manipulation
  • les mécanismes de la manipulation
  • La manipulation positive
  • La manipulation négative

Pour ce résumé, je vais essayer de synthétiser les grands conseils que l’auteur présente dans les différents chapitres. C’est parti !

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Résumé : L’antiguide de la manipulation

Les bases de la manipulation

Dans un premier temps, Fabien Olicard propose des petits jeux qui exploitent nos failles cérébrales. Il démontre ainsi que notre cerveau est facile à orienter et manipuler.

Communiquer, c’est manipuler

Il explique aussi qu’il nous est impossible de communiquer sans manipuler. Notre communication passe par le contenu de l’information, mais aussi tous les éléments qui l’entourent. Par exemple, saluer quelqu’un en lui serrant la main avec le sourire, ne va pas avoir le même effet qu’un simple “bonjour” en hochant la tête et en continuant son chemin. Le premier comportement invite à la discussion alors que le second envoie le message “je suis pressé”. Bref, la relation qui enrobe une information représente un levier de manipulation. 

Manipuler n’est pas forcément une manœuvre malhonnête

L’auteur développe ensuite les notions de manipulation et d’influence. Il apparaît que ces deux mots ne sont pas synonymes. L’influence a une connotation positive, car le terme est associée à une notion d’orientation et de direction. A l’inverse, la manipulation possède un sens plutôt négatif car le mot est associé à une manœuvre malhonnête. Cependant, pour Fabien Olicard, une manipulation peut être honnête et bienveillante du moment qu’elle préserve le libre arbitre (la possibilité de dire non).

Le conditionnement et la soumission à l’autorité

L’auteur présente également deux célèbres expériences psychologiques :

• • L’expérience d’Ivan Pavlov portant sur les bases du conditionnement. Pour plus d’information, vous pouvez consulter la vidéo que j’ai réalisée sur le sujet :  https://misterfanjo.com/index.php/2021/03/15/lexperience-de-pavlov-le-conditionnement-associatif/
  • L’expérience de Stanley Milgram sur la soumission à l’autorité qui illustre notre tendance à accepter de nous faire manipuler lorsqu’on est sous pression.  Pour plus d’information, vous pouvez consulter la vidéo que j’ai réalisée sur le sujet : https://misterfanjo.com/index.php/2018/07/24/mp09-lexperience-de-milgram/

Exemples de manipulations au quotidien

A la fin de la première partie, Fabien Olicard présente des exemples classiques de manipulations quotidiennes et des astuces pour les déjouer.

Le premier cas correspond à une sollicitation d’un ami qui nous demande un simple service mais qui se transforme finalement en journée complète à l’aider. Le deuxième exemple illustre les techniques de manipulation employées en marketing, notamment par les vendeurs de télévisions.

Les mécanismes de la manipulation

Savoir et pouvoir : Être honnête sur l’état de nos connaissances

Fabien Olicard explique d’abord que le savoir est le pouvoir. La connaissance entraîne la confiance et la compétence. Au contraire, le manque de connaissance engendre un sentiment d’infériorité. Lorsqu’on ne sait pas, on a tendance à ne pas vouloir le montrer pour masquer notre vulnérabilité. En parallèle, on peut constater que plus nous sommes incompétents sur un sujet et plus nous avons tendance à en parler avec assurance et avec un avis tranché.

Dans tous les cas, il vaut mieux oser être honnête sur l’état de nos connaissances pour être moins manipulable.

Le triangle de Karpman

L’auteur présente le triangle dramatique de Karpman. Il s’agit d’une modélisation qui représente les « jeux psychologiques » de manipulation de la communication. La schématisation fait intervenir 3 rôles :

• • La victime qui se plaint et subit quelque chose
  • Le persécuteur qui est à l’origine du mal être de la victime
  • Le sauveur qui ne peut s’empêcher de vouloir aider.

Ces rôles sont des étiquettes indicatives qui peuvent être jouées par une même personne ou un groupe de personnes durant une conversation. On parle de triangle “dramatique” car les rôles sont fatigants, épuisants psychologiquement et font souffrir ceux qui les incarnent. 

A l’opposé, il existe le triangle vertueux qui fait intervenir trois autres rôles : le créateur, le coach et le challenger. Il s’agit des comportements opposés qui peuvent être adoptés pour ne plus jouer les rôles du triangle dramatique.

Les biais cognitifs

L’auteur s’intéresse ensuite aux biais cognitifs. Un biais cognitif est une déformation du raisonnement, transformant l’information de base. On en distingue deux grands types :

• • les biais issus d’un manque de ressources cognitives. Il s’agit des manques qui nous empêchent d’avoir un véritable raisonnement analytique  (manque d’information, manque de concentration, manque de temps…).
  • les biais émotionnels, de motivations ou moraux qui s’appuient sur nos croyances, nos désirs … en jouant sur nos émotions

Fabien Olicard présente 10 biais cognitifs représentatifs dont chacun devrait se méfier :

1. 1. L’erreur fondamentale d’attribution : Il s’agit de notre tendance naturelle à sous-estimer les causes extérieures au profit des causes personnelles. (ex : dire qu’une personne au chômage depuis 2 ans ne fait pas assez d’effort pour trouver un emploi) 
   2. Le biais d’auto-complaisance : notre capacité à nous attribuer le mérite de nos réussites et attribuer nos échecs à des facteurs extérieurs (ex : si je n’ai pas beaucoup d’abonnés c’est parce que l’algorithme ne met pas en avant mes vidéos)
   3. L’illusion de contrôle : une erreur de jugement qui nous donne l’impression de pouvoir contrôler notre environnement (ex : penser avoir besoin de son stylo porte bonheur pour réussir un examen)
   4. La maximisation du négatif : C’est la propension du cerveau à se souvenir davantage des éléments négatifs plutôt que des éléments positifs.
   5. L’effet de cadrage. Présenter une information (non trafiquée) en choisissant un cadre favorable à ce que l’on veut faire penser à l’autre. (ex : dire “32% des gens approuve la réforme” alors que 68% sont contre)
   6. La corrélation illusoire, trouver du sens entre deux données alors qu’elles n’ont aucun lien (ex : penser que les feux de circulation sont toujours rouge quand on est en retard)
   7. L’effet barnum : accepter une vague description de sa personnalité comme s’appliquant exclusivement à soi.
   8. Le biais de conformisme : le fait d’abandonner nos convictions personnelles pour celles qui sont majoritairement adoptées par le groupe
   9. Le biais de confirmation : privilégier les informations confirmant nos idées et/ou accorder moins de poids aux hypothèses et informations jouant en défaveur de nos conceptions
   10. Le biais du survivant : surévaluer les chances de succès d’une initiative en concentrant l’attention sur les sujets ayant réussi mais qui sont des exceptions statistiques (des « survivants ») plutôt que des cas représentatifs. 

Fabien Olicard termine la seconde partie en développant une réflexion pour définir si la vente est une manipulation. Pour lui, la vente est simplement un but. Seules les intentions du vendeur peuvent être étiquetées comme positives ou négatives.

A ce sujet, il partage les trois techniques les plus utilisées dans la vente.

• • le storytelling : Raconter une histoire pour générer une empathie chez la personne qui écoute
  • le cassage de prix : Manipuler les prix pour donner le sentiment que l’on va réaliser une bonne affaire.
  • Ego et envie : Stimuler l’égo ou stimuler l’envie que l’on va générer chez les autres

La manipulation positive

Manipuler avec bienveillante 

Par “manipulation bienveillante”, l’auteur entend que la finalité est positive et semble légitime (être au service de l’autre). Il donne plusieurs recommandations pour manipuler avec une certaine éthique:

• • être extérieur à la situation, afin d’avoir une analyse plus objective
  • Déclarer ses intentions et objectifs
  • Orienter la personne plutôt que la mettre directement sur le chemin que l’on veut pour elle
  • connaître les techniques de manipulation, les considérer comme neutres et les utiliser avec des raisons légitimes
  • Chercher à conserver la liberté de choisir de la personne ciblée

Fabien Olicard donne également des clés pour désamorcer les situations où l’on se sent manipulé et on ne sait pas comment résister à la tentation d’accepter la demande (ex : un supérieur hiérarchique insiste pour qu’on fasse telle tâche)

• • Se laisser le temps de réfléchir et ne pas donner de réponse dans l’instant
  • Avouer que l’on ne se sent pas libre de choisir
  • Présenter des solutions alternatives
  • Oser dire “non” 

Manipuler honnêtement

L’auteur entend par “manipulation honnête”, les techniques qui ne flirtent pas avec le mensonge et qui servent nos intérêts.

Il dispense plusieurs clés à ce sujet :

• • Justifier en donnant des raisons
  • Ne pas être agressif ou menaçant, quitte à arrêter la conversation si elle n’est plus cordiale
  • Ne pas mentir sur les données
  • Instaurer un état émotionnel positif 
  • Offrir un cadeau
  • exprimer un compliment
  • Etre à l’écoute puis poser des questions ouvertes pour laisser à son interlocuteur son libre arbitre 

Fabien Olicard complète ce chapitre par une technique pour mettre fin à des préjugés. Elle se découpe en trois phases :

• • Demander à la personne d’expliquer son préjugé
  • Transférer la confiance en démontrant que des personnes admirées/détestées ont un avis contraire
  • Trouver des points communs entre ce qui est l’objet du préjugé et la personne admirée.

Conserver le libre-arbitre 

Fabien Olicard s’appuie sur un superbe exemple de mentalisme durant lequel il manipule nos choix. Il explique que pour éviter de se faire manipuler, il est primordial de surveiller notre liberté. La question à se poser constamment est : “Ai-je toujours mon libre-arbitre ? ».  

Tirer profit du pouvoir de l’influence naturelle

Dans le dernier chapitre, l’auteur insiste sur l’importance de développer ses compétences pour acquérir de l’influence naturelle. Il fait plusieurs recommandations à ce sujet :

• • Développer sa force de sympathie en affichant un sourire et des points communs
  • Respecter ses engagements. Le but est de ne jamais parler à la légère et d’être toujours fiable
  • Donner en retour. L’idée est de rendre l’émotion positive que l’on nous avait donnée
  • S’appuyer sur le mimétisme en s’adaptant au monde qui nous entoure
  • Etre cohérent dans ses paroles et ses actes dans un maximum de circonstance 

La manipulation négative

Les 6 manipulations les plus courantes et leurs boucliers

Pour se protéger efficacement d’une attaque manipulatrice, Fabien Olicard conseille d’apprendre à reconnaître les six techniques de manipulation les plus répandues :

• • Utiliser l’argument du nombre. Exemple : On vous incite à signer un contrat qui ne vous convient pas. Devant votre réticence, on vous rétorque que toutes les autres parties prenantes ont accepté de signer. Pour déjouer cette manipulation, il faut oser répondre que l’avis d’une majorité n’implique pas que chaque individu doit être d’accord avec l’opinion du plus grand nombre.
  • Utiliser de fausses données. Sortir un chiffre, une statistique complètement arbitraire sans aucun fondement et sans aucune donnée de référence. La clé est de demander la source des données
  • Imposer un choix. Par exemple, “je te laisse le choix du film. Tu préfères regarder Titanic ou Gladiador ?”. Le manipulateur limite le choix à deux options alors qu’il y en a plein d’autres. 
  • Proposer un choix impossible. Exemple : Tu as le choix entre accepter de travailler sur ce projet ou laisser l’équipe dans la panade. Le bouclier est de ne pas donner une réponse rapide quitte à revenir avec d’autres propositions.
  • Refuser une proposition car elle n’est pas parfaite. La solution est d’expliquer que toutes les options ont des failles et qu’il convient de faire un arbitrage entre les propositions plutôt que de toutes les refuser. Dans un deuxième temps, il peut être judicieux de demander à son interlocuteur la meilleure option qu’il peut proposer.
  • Valider un argument sans l’argumenter. “Si c’est vrai alors, c’est vrai”. Exemple : “tout le monde sait que cette réforme est positive pour l’emploi, donc il faut l’adopter.” Le bouclier pour faire face à cette manipulation est d’émettre un doute franc et d’obliger la manipulateur à prouver ce qu’il vient de dire.

Astuce pour déjouer une technique de manipulation

En prenant l’exemple d’une manipulation qu’il a fait subir à un de ses collègues, l’auteur présente une stratégie pour déjouer des tentatives de manipulation. La défense s’organise en deux étapes :

• • Répéter en reformulant les propos du manipulateur sous forme de question afin qu’il voit l’incohérence de son propos.
  • Demander comment faire. Autrement dit, amener son interlocuteur à trouver une solution à sa place 

Déjouer les manipulations collectives 

Les manipulations collectives sont plus difficiles à percevoir car elles ne s’adressent pas directement à nous et s’appuient sur le temps. L’auteur liste plusieurs technique de manipulations collectives afin que le lecteur puisse de les reconnaître, les appréhender et s’en protéger intellectuellement :

• • Promettre un futur meilleur sans réel fondement. Exemple : Votez pour moi car je relancerai l’économie et j’enraierai le chômage.
  • Détourner l’attention. Exemple : Occuper l’espace médiatique avec un débat sans importance, alors que des sujets de fond sont étudiés et votés en parallèle.
  • Ramener à l’enfance et manipuler par l’infantilisation. Autrement dit, manipuler le groupe en lui rappelant qu’il n’est pas autonome.
  • Créer le problème dont la seule solution est ce que l’on veut au départ. Exemple, envisager des licenciements économiques pour justifier un gel des primes annuelles à la place.
  • Proposer des ajustements progressifs. L’idée est d’opérer d’infimes changements régulièrement pour modeler petit à petit une nouvelle normalité.
  • S’appuyer sur la culpabilité du groupe. Autrement dit, positionner un changement ou une décision comme étant une conséquence directe d’une “erreur” du groupe. 
  • Identifier un ennemi commun. Quelques exemples politiques : s’allier pour faire barrage aux extrêmes, lutter ensemble contre les grands ennemis que sont l’insécurité, le chômage…

Manipuler sans faire de requête

Il s’agit par exemple du cas où vous êtes confortablement installé dans le canapé et quelqu’un sonne à l’entrée. La personne à côté de vous s’exclame : “ on a sonné à la porte”. Il s’agit d’une manipulation via une requête indirecte. Le message sous-entendu est  “on a sonné à la porte, tu vas ouvrir stp”. 

Fabien Olicard conseille de refuser les requêtes implicites. Dans le cas précédent, il suggère de faire mine de ne pas avoir compris et surtout de ne pas aller ouvrir la porte.

En parallèle, il convient de ne pas tendre le même piège à son interlocuteur. Il faut toujours formuler des questions claires et accepter avec bienveillance n’importe quelle réponse de son interlocuteur vis-à-vis de cette sollicitation.

Dans le cas des techniques de manipulation s’appuyant sur les compliments et la flatterie pour obtenir une faveur, Fabien Olicard recommande de dissocier les compliments et la demande et de ne pas se laisser submerger par les émotions.

Arrêter les voleurs de sommeil

Dans le dernier chapitre l’auteur fait le lien entre le sommeil et la manipulation. Il conseille d’oser désamorcer une technique de manipulation immédiatement quitte à rentrer dans une conversation désagréable. La clé est de ne pas laisser une situation de manipulation perturber son activité cérébrale et ainsi pouvoir dormir sereinement.

Conclusion 

Fabien Olicard explique que l’origine du livre trouve sa source dans sa volonté d’écrire un guide d’anti-manipulation objectif et concret, basé sur son expérience de mentaliste et assortie d’études dont il se nourrit en permanence.

L’ouvrage est une aide précieuse pour nous permettre d’améliorer nos capacité de communication, apprendre à maîtriser nos émotions, nous protéger des manipulations extérieures et éviter d’utiliser des techniques pas toujours très éthiques.

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 Lien affilié Amazon : L’antiguide de la manipulation – Fabien Olicard

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La thèse centrale de son livre, Système 1 / Système 2, porte sur l’opposition entre deux modes de pensée : le système 1 (rapide, instinctif et émotionnel) et le système 2 (lent, réfléchi et logique). L’auteur nous aide à identifier, comprendre et dépasser les erreurs de jugement qui découlent de cette dichotomie.

L’ouvrage se découpe en 5 parties :

• • Deux systèmes de pensées : les éléments fondamentaux sur ces deux systèmes qui façonnent nos jugements et choix
  • Les grands biais cognitifs : étude du jugement heuristique et les raisons qui font que l’on a tant de mal à penser de façon statistique
  • l’excès de confiance en soi : La difficulté de la pensée statistique qui dépeint notre confiance excessive dans ce que nous croyons savoir, et notre incapacité à reconnaître l’étendue de notre ignorance et l’incertitude du monde dans lequel nous vivons.
  • Faire le bon choix : la nature des prises de décisions notamment en économie
  • Les deux facettes du moi : description des recherches récentes qui ont abouti à une distinction entre deux soi, le soi expérimentant et le soi mémoriel.

Pour ce résumé, je vais essayer de synthétiser les grands principes et conseils pratiques qu’il aborde tout au long du livre.

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Résumé : Système 1 / Système 2

Les deux systèmes de pensée

L’auteur décrit la vie mentale grâce à la métaphore de deux agents, le Système 1 et le Système 2 :

Le « Système 1 » est rapide, intuitif et émotionnel. 

Il fonctionne automatiquement avec peu ou pas d’effort et aucune sensation de contrôle délibéré. On lui attribue un grand nombre d’activités automatiques : 

• • résoudre 2 + 2 = ?
  • compléter la phrase « pas de bras pas de… »
  • détecter de l’hostilité dans une voix
  • détecter qu’un objet est plus éloigné qu’un autre
  • s’orienter vers une source de bruit soudaine

Le « Système 2 » est lent, réfléchi et logique.

Il est associé aux activités mentales contraignantes et laborieuses. 

• • Calculer 17 x 42
  • Se concentrer sur les différents instruments qui composent une musique
  • Repérer une tête familière dans une foule
  • Puiser une blague profondément ancrée dans sa mémoire

Le système 2 approuve le système 1

En fin de compte, le Système 1 produit des impressions, des sentiments et des inclinations. Le Système 2 surmonte les impulsions du Système 1 et approuve ou non ses intuitions. Autrement dit, le système 2 surveille et contrôle les pensées et les actes suggérés par le Système 1. 

La primauté de la loi du moindre effort

Les missions du Système 2 nécessitent de l’attention et un effort mental. De ce fait, il s’active uniquement quand une activité le requiert. Le reste du temps c’est le système 1 qui agit en mode automatique. C’est la loi du moindre effort qui prime afin d’économiser de l’énergie. 

Éviter l’effort cognitif implique une grande confiance en nos intuitions

Cependant, en cherchant à éviter l’effort cognitif autant que possible, nous avons tendance à nous reposer sur le système 1. De même, lorsque notre jauge d’énergie est épuisée, le système 2 tend à ne plus assurer son rôle. Ce sont alors les impulsions du système 1 qui priment. C’est pourquoi on accorde souvent une grande confiance en nos intuitions. 

Le cerveau est une machine associative. 

En fait, le système 1 construit une image de la réalité sur laquelle s’amorce le système 2. 

Par exemple, le simple fait d’apercevoir un sourire nous fait nous sentir mieux. Cet effet d’amorçage est à l’origine des phénomènes d’intuition ou encore les biais cognitifs. 

La familiarité engendre une plus grande aisance cognitive et de plus grande chance d’être dupé

Lors de situations familières, notre système 2 est moins vigilant, car il évolue en terrain connu. Or, un système 2 moins actif augmente le risque d’être trompé. Notre cerveau a beaucoup de mal à distinguer la vérité et la familiarité.

Une ruse qui tire profit de ce biais consiste à répéter fréquemment un mensonge pour le rendre familier et ainsi amener les gens à l’accepter plus facilement. 

Le Système 1 s’appuie sur le raisonnement causal

Le système 1 a pour fonction d’entretenir et d’actualiser en permanence un modèle de notre monde et de ce que l’on perçoit comme normal. Il cherche constamment à entretenir la cohérence entre ce monde et les évènements que nous vivons.

Cependant, ce raisonnement causal (propre au système 1), n’est pas toujours le plus judicieux. Un raisonnement statistique peut être plus adapté dans bien des situations, mais il nécessite l’intervention du système 2.

Système 1 a tendance à tirer des conclusions hâtives

Le système 1 a la faculté de juger automatiquement avec un certain succès les menaces et les intentions d’un individu. Cependant, il ne prend en considération dans son analyse que ce qu’on voit et rien d’autre. Ce comportement peut expliquer l’influence de l’effet halo. Il s’agit, par exemple, de la tendance à considérer une personne compétente sans la connaître juste parce qu’elle l’a fait une bonne première impression. 

Bref, on peut retenir de la première partie que le Système 1 et le Système 2 se chargent respectivement de la pensée rapide et de la pensée lente. La dichotomie entre ces deux modes de pensées engendrent des biais cognitifs.

Les grands biais cognitifs

La loi des petits nombres : Favoriser la certitude au doute

On a tendance à tirer des conclusions hâtives, en particulier lorsqu’on est confronté à des données trop peu représentatives. On préfère favoriser la certitude au détriment du doute. 

Par exemple, c’est le cas lorsqu’on positionne un médicament comme un remède à une maladie alors que les premiers résultats sont concluants mais que l’étude long terme n’est pas terminée. Rien ne garantit que les tests effectués à plus grande échelle et sur un  temps plus long confirmeront ces mêmes résultats. Il s’agit d’un cas typique où l’on préfère tirer une conclusion hâtive en suivant des statistiques restreintes plutôt que d’entretenir le doute.

Les effets d’ancrage : lorsque le système 1 conditionne le système 2

Le système 2 fonctionne par tâtonnement. Lorsqu’il entre en action, il part des données fournies par le système 1 pour définir la meilleure réponse. Par exemple, lors d’une négociation, le système 2 va capter le prix estimé intuitivement par le système 1, puis il va l’affiner jusqu’au juste prix en analysant toutes les données grâce à un raisonnement logique.

Les informations fournies par le système 1 font ainsi office d’ancre car elles conditionnent le début du processus d’estimation du système 2. 

Le biais de disponibilité :  juger la fréquence par “la facilité avec laquelle les données viennent à l’esprit”

Le simple fait de sur-médiatiser les accidents d’avion provoque une baisse des ventes des billets. Pourtant la probabilité d’incidents en avion reste plus faible que celles des autres moyens de transport. 

En fait, on surévalue la valeur des informations qui viennent facilement à l’esprit (même si elles sont peu fiables) au détriment d’informations statistiques centrales. 

Pour éviter de tomber dans ce biais, Kahneman suggère de suivre le raisonnement discipliné de Bayes :

• • remettre en doute les informations fournies
  • s’appuyer sur les taux de base plausibles

L’erreur de conjonction : moins c’est plus

L’auteur s’appuie sur une étude qu’il a réalisé en 1983 :

Linda a 31 ans, elle est célibataire, franche et très brillante. Elle possède une maîtrise de philosophie. Étudiante, elle se montrait très préoccupée par les questions de discrimination et de justice sociale, elle participait aussi à des manifestations antinucléaires.

Selon vous, Linda a-t-elle plus de chance d’être :

• • Guichetière dans une banque.
  • Guichetière dans une banque et active dans le mouvement féministe.

89% des personnes interrogées ont choisi la réponse 2. Pourtant l’événement A (Guichetière dans une banque) est logiquement plus probable que l’événement A et B (Guichetière dans une banque + active dans le mouvement féministe). Il s’agit d’une erreur de conjonction où l’intuition prévaut sur les règles de logique.

Quand les causes écrasent les statistiques

Kanheman explique que nous avons du mal à adopter un raisonnement déductif (passer d’une règle générale au cas particulier). Par contre, nous sommes particulièrement doués pour induire (c’est-à-dire tirer une règle générale à partir d’un cas particulier). Cela implique que nous avons du mal à penser de manière statistique. 

Pour lutter contre cette difficulté, il suggère d’adopter une approche davantage causale, qui nécessite de former des stéréotypes. Selon lui, l’utilisation des stéréotypes permet de se rapprocher d’un raisonnement bayésien.

La régression vers la moyenne

Il s’agit, par exemple, du cas où un officier de l’armée pense améliorer les performances de ses subalternes dès qu’il critique leur mauvaises prestations. Ou alors, il s’agit du cas où un candidat a excellé lors d’un premier entretien d’embauche mais qu’il a déçu lors du suivant. 

En fait, ces deux situations s’expliquent par le concept de régression vers la moyenne. Les premières performances étaient sans doute inhabituellement éloignées des compétences réelles des individus.  Ainsi leur deuxième prestation reflétait davantage leur véritable niveau.

Apprivoiser les prédictions intuitives

L’auteur dispense un conseil pour apprivoiser les prédictions intuitives. Il suggère de s’intéresser à la régression vers la moyenne ainsi qu’à la corrélation entre la prédiction et la situation moyenne la plus probable.

Par exemple, si l’on est tenté d’investir dans une start-up qui a remarquablement imposé son concept, il faut regarder dans un premier temps si on peut s’ attendre à ce qu’elle ne fasse pas aussi bien à l’avenir  : N’est-elle pas très loin d’avoir conquis le marché ? N’y a-t-il pas encore beaucoup de place pour une régression ?.  Dans un second temps on peut corréler notre prédiction sur la réussite du projet avec les statistiques moyennes liées au succès des startup.

L’excès de confiance en soi

Dans la troisième partie, Kahneman dépeint une facette intrigante de notre esprit : notre confiance excessive dans ce que nous croyons savoir et notre incapacité à reconnaître l’étendue de notre ignorance et l’incertitude du monde dans lequel nous vivons.

L’illusion de compréhension : le biais de rétrospectivité

L’esprit élabore des récits sur le passé pour donner du sens au monde qui nous entoure. Cette machine à produire du sens (le Système 1) nous fait voir le monde comme plus ordonné, simple, prévisible et cohérent qu’il ne l’est en réalité. 

Pour illustrer ces propos, on peut citer notre tendance à 

• • considérer des faits passés comme évidents alors qu’ils nous avaient pourtant surpris au moment où ils se sont produits.
  • scénariser la réussite alors qu’elle est peut être qu’une succession d’événements hasardeux.

L’illusion de validité : le talent illusoire

Les erreurs de prédiction sont inévitables car le monde est imprévisible, mais aussi parce que notre Système 1 tire des conclusions hâtives à partir de très peu d’informations. De plus, l’exactitude d’une prédiction serait indépendante des compétences, du talent ou d’une quelconque expertise.

Les intuitions vs les formules

Les individus ont du mal à abandonner leurs intuitions. Le résultat d’un algorithme ou d’un outil statistique à l’efficacité prouvée aura moins de poids dans notre esprit que le résultat de nos intuitions. Pourtant, les formules les plus simples seraient d’une plus grande efficacité que notre instinct surtout dans des environnements à faible validité. 

Il propose un exemple de procédure pour allier intuition et statistique lors d’un entretien d’embauche :

• • Sélectionner 3 à 6 caractéristiques indépendantes préalables à la réussite sur ce poste (compétences techniques, personnalité engageante, fiabilité, etc.). 
  • Dresser la liste de ces questions factuelles pour chaque caractéristique et imaginer une échelle de 1 à 5.(« très faible » ou « très fort ») pour évaluer les réponses 
  • Procéder à l’évaluation en posant simplement quelques questions factuelles.

L’intuition des experts est fiable dans un environnement connu et prévisible

En présence d’une situation similaire à une expérience déjà vécue, notre machine associative reconnaît les régularités, et peut produire des prédictions et des décisions rapides et exactes. C’est notamment le processus mis en œuvre par les experts. Par exemple, les grands maîtres aux échecs étudient et mémorisent les positions et les meilleurs coups de diverses parties, puis ils les reproduisent lorsqu’ils se retrouvent dans une configuration similaire lors d’une autre partie. 

La difficulté à adopter une vision externe

Nous estimons les situations avec les minces informations dont nous disposons sans adopter un point de vue plus global. Par exemple, on a du mal à prendre en compte toutes les façons dont nos plans pourraient échouer. Ce manque de prise de recul nous conduit à un optimisme excessif. 

Pour éviter de tomber dans ce biais, l’auteur propose d’estimer la situation moyenne par rapport à l’expérience que l’on vit. Puis, il suffit d’intégrer à cette estimation moyenne les caractéristiques singulières de la situation où l’on se trouve.

L’optimiste est le moteur du capitalisme

En effet, les individus naturellement optimistes sont capables de motiver les autres et les pousser à prendre davantage de risques. Cependant, l’optimisme est souvent exacerbé par l’excès de confiance en soi, ce qui induit plusieurs limites : 

• • négliger les obstacles 
  • considérer le monde comme prévisible alors qu’il est imprévisible
  • s’appuyer sur les intuitions plutôt que sur les statistiques
  • adopter une vision interne 

Faire le bon choix

Dans la quatrième partie, Kahneman traite de la nature de nos prises de décision (en particulier en économie).

Les erreurs de Bernoulli : nos décisions ne sont pas toujours raisonnées

L’auteur balaye les hypothèses de rationalité parfaite des agents économiques.  Il démontre que les humains ne prennent pas toujours des décisions raisonnées. Voici par exemple un exercice extrait du livre qui l’illustre :

Problème 1 : Quelle option préférez-vous ?

• • Option A : Vous êtes sûr d’obtenir 900 euros
  • Option B : vous avez 90 % de chances de toucher 1 000 euros. 

Problème 2 : que choisissez-vous ? 

• • Option A : Vous êtes sûr de perdre 900 euros
  • Option B : vous avez 90 % de chances de perdre 1 000 euros.

La majorité des gens préfère l’option A dans le premier cas et l’option B dans le second. Les résultats de l’étude montrent que les individus rechignent à prendre des risques lorsqu’un gain est assuré, mais ils prennent volontiers des risques pour éviter une perte.

La théorie des perspectives

L’auteur propose bien d’autres exemples pour illustrer notre manque de rationalité. 

Problème 3 : On vous donne 1 000 euros. On vous demande maintenant de choisir une de ces options : 50 % de chances de gagner 1 000 euros OU certitude de toucher 500 euros. 

Problème 4 : On vous donne 2 000 euros. On vous demande maintenant de choisir une de ces options : 50 % de chances de perdre 1 000 euros ou certitude de perdre 500 euros.

Il développe ainsi la théorie des perspectives qui se base sur trois caractéristiques cognitives :

• • Seuls les gains et les pertes relatifs à une situation sont pris en compte – les gains et les pertes passés sont simplement oubliés.
  • Les gains et pertes marginales supplémentaires sont décroissants. Par exemple, la différence entre gagner (ou perdre) 10 et 20 euros a une plus grande valeur subjective que la différence entre gagner (ou perdre) 110 et 120.
  • Les pertes ont un poids psychologique plus important que les gains.

L’effet de dotation et l’aversion à la dépossession

En fait, nous attachons énormément de prix aux choses que l’on possède. Si l’on nous propose de nous attribuer un bureau alors que l’on n’en possède pas, il y a de grandes chances que l’on accepte. Par contre, si une semaine après l’attribution, on nous propose de revenir à la situation initiale, il y a de forte chance que l’on refuse. C’est l’effet de dotation.

Le poids des expériences négatives est plus important que celui des expériences positives.

Kahneman explique ensuite que le concept d’aversion à la perte est la contribution la plus significative de la psychologie à l’économie comportementale. Le poids des expériences négatives est beaucoup plus important que celui des expériences positives. Or, les pertes et les expériences négatives  sont souvent difficiles à estimer et à prendre en compte dans nos prises de décisions. 

Par exemple, si un commerçant perd tous ses produits lors d’un incendie, on va sans doute chercher à l’indemniser par rapport aux montants des biens perdus, mais pense-t-on à l’indemniser pour les profits qu’il ne pourra pas faire ?

Les valeurs des probabilités n’ont pas toutes le même poids dans une décision. 

Lorsque la probabilité est grande :

• • En cas de gains, les individus préfèrent un gain sûr moindre à un gain potentiel plus élevé (Par exemple lors d’un procès, on a plus de chance d’accepter un arrangement à l’amiable qui nous permettrait de toucher 1000€, plutôt que d’attendre une décision qui pourrait nous rapporter 1500€ mais qui a une chance de ne pas aboutir)
  • En cas de pertes, à l’inverse, les individus sont prêts à courir un risque élevé d’une grande perte plutôt que de supporter une perte modérée mais inévitable. Même si les chances sont minces, je préfère prendre le risque d’aller jusqu’au bout et payer 1500€ plutôt que payer à coût sûr 1000€.

A contrario, lorsque la probabilité d’un événement est faible :

• • Les individus préfèrent tenter leur chance d’obtenir un gain, même si la probabilité est très faible (c’est typiquement le cas du loto)
  • En cas de pertes, à l’inverse, on préfère s’assurer contre une perte même si le risque est faible (c’est l’une des raisons qui nous pousse à prendre des assurances).

La tentation de récupérer la mise et le refus de ne pas accepter un perte nette

En plus d’être réticents à accepter une perte nette, nous sommes prêts à investir davantage pour tenter de récupérer la mise. 

Par exemple, une entreprise aura tendance à investir du budget supplémentaire dans un projet sans issue qui prend du retard, plutôt que d’investir cet argent dans d’autres projets susceptibles d’être plus rentables. Pour éviter de tomber dans ce biais, l’auteur suggère de ne pas accorder trop d’importance aux regrets.

Les événements peu probables sont rarement estimés correctement

Par exemple, le risque qu’une maladie contamine 1% de la population est grandement sous-estimé. A l’inverse, le risque d’être victime d’un attentat terroriste est généralement surestimé bien que la probabilité soit très faible.

L’influence du cadrage sur nos prises de décisions

La façon dont est présentée l’information influence fortement nos choix. Par exemple, dire : il y a 5% de chance que l’opération chirurgicale se passe mal” à plus de chance d’inquiéter que la même statistique dit sous une tournure différente : “il y a 95% de chance que l’opération se déroule bien”. 

Les individus ont du mal à opter pour les bonnes stratégies face aux risques

Pour se prémunir aussi bien contre un optimisme excessif et dangereux, tout comme une paralysante aversion aux pertes, l’auteur recommande de suivre une stratégie de prise de risques globales en prenant le temps d’analyser les probabilités de chaque situation.

Élargir le cadre pour prendre des décisions plus raisonnables

En effet, nous avons plus de chance d’être guidé par une réaction émotionnelle du système 1 en ne considérant que les cas isolés. Il vaut mieux adopter une vision d’ensemble pour affûter son jugement. Par exemple, avant d’acheter un produit, un consommateur a tout intérêt à comparer les modèles équivalents pour déterminer si le prix d’achat est cohérent.

Les deux facettes du moi

Dans la cinquième et dernière partie, Kahneman décrit les recherches récentes qui ont abouti à une distinction entre deux moi, le moi expérimentant et le moi mémoriel.

Le soi expérimentant et le soi mémoriel

Nous forgeons le bilan de nos expériences en fonction de la plus grande intensité de douleur ou plaisir vécus durant l’expérience ainsi qu’en fonction de la dernière sensation ressentie. La durée respective de l’ensemble des douleurs et/ou plaisirs n’est pas prise en compte. 

Pour illustrer avec un exemple : un mariage se terminant par un divorce sera certainement perçu négativement. Même si les expériences heureuses ont été plus nombreuses sur l’ensemble de la relation. Kahneman différencie ainsi le soi mémoriel et le soi expérimentant.

La vie est une histoire que l’on cherche à mémoriser

Kahneman constate que ce qui compte c’est ce que l’individu retient de l’expérience (positive ou négative), plus que ce qu’il a vécu réellement. Autrement dit, les gens partent en vacances davantage pour en retenir une expérience et se créer des souvenirs plutôt que pour vivre l’expérience en elle-même. 

Contrôler son temps et faire ce que l’on aime

A ce propos, l’auteur indique que la façon la plus facile d’accroître son bonheur consiste à contrôler l’utilisation que l’on fait de son temps et consacrer plus de temps au chose que l’on aime faire. La meilleure manière d’évaluer le bonheur vécu est de reconstruire le déroulement d’une journée et noter son humeur lors de chaque activité.

Penser à la vie

Kahneman ajoute aussi que le bonheur serait fonction des prédispositions génétiques – certains individus seraient plus susceptibles d’être globalement heureux. Il explique aussi que les objectifs et souhaits individuels seraient des déterminants de la réussite et de la satisfaction.

Quoi qu’il en soit, il convient de garder en tête que le bonheur est un concept ambigu, car il se compose à la fois de l’expérience véritablement vécue par l’individu, mais aussi de l’expérience dont l’individu se souvient.

Conclusion

 La thèse centrale du livre repose sur la dichotomie entre deux modes de pensée :

• • le système 1 intuitif, qui se charge de la pensée rapide
  • le système 2, plus lent et plus logique, qui surveille le Système 1 et s’efforce autant que possible de garder le contrôle en fonction de ses ressources limitées.

La clé pour éviter les erreurs de jugement qui découlent de cette dichotomie, consiste à reconnaître les situations propices à l’apparition de biais cognitifs, ralentir et appeler le Système 2 en renfort.

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