Qu’est-ce qui différencie ceux qui réalisent leurs ambitions de ceux qui échouent ? L’investisseur et fondateur de Bridgewater Associates, Ray Dalio, explique que la réussite implique de se baser sur des principes clairs et bien définis. Dans son livre, Principles: Life and Work, il met en évidence les fondements qui lui servent de guide dans ses défis personnels et professionnels. Son ouvrage se structure en trois parties :
-
- Il revient d’abord sur les expériences de vie qui lui ont permis de développer sa philosophie
- Il présente ensuite ses crédos applicables au développement personnel, à la gestion du temps et aux relations humaines.
- Il termine par partager les principes de travail qu’il met en œuvre dans son entreprise pour atteindre l’excellence collective.
Du fait que le contenu est très dense, ce résumé se découpe en deux parties. Dans ce premier épisode, découvrons les fondements que l’auteur applique dans sa vie personnelle. C’est parti !
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Résumé – Principles: Life and Work – Ray Dalio
Le parcours de Ray Dalio
Dans un premier temps, Ray Dalio retrace les épreuves et les leçons à l’origine de son succès.
L’appel à l’aventure (1949 – 1967)
Très tôt, l’auteur se découvre une passion pour l’investissement et l’économie. A l’université, il s’oriente naturellement vers des études en finance. Ce cursus l’aide à développer son ouverture d’esprit et de solides capacités de réflexion.
Ses débuts dans le monde professionnel (1967 – 1979)
Il travaille d’abord à Wall Street, puis chez Dominick & Dominick où il occupe un poste dans le domaine des matières premières. Son esprit non conventionnel, son goût pour l’innovation et la recherche d’indépendance le poussent sur la voie de l’entrepreneuriat. Malgré l’insécurité financière, il se lance dans la création de Bridgewater Associates.
Au bord du précipice (1979 – 1982)
La création de son entreprise se révèle être un défi complexe, car il fait des erreurs d’investissement coûteuses. Sa confiance excessive le mène à une crise personnelle et professionnelle. Incapable de payer ses collaborateurs, il les licencie et se retrouve seul à la barre, avec une famille de deux enfants à sa charge.
Cette phase le pousse à développer une humilité radicale et une approche plus ouverte et collaborative. Il établit quatre principes fondamentaux :
-
- chercher des avis divergents
- reconnaître ses limites
- systématiser ses apprentissages
- équilibrer les risques.
Son chemin de croix (1983 – 1994)
Ray Dalio reconstruit Bridgewater à la lumière de ces commandements. Son approche consiste à modéliser les marchés comme des machines en intégrant des règles décisionnelles. Il s’appuie notamment sur les ordinateurs et l’informatique pour construire ses processus. Il s’attache également à suivre plusieurs règles :
-
- Viser la diversification
- Privilégier des relations authentiques
- Apprendre de ses erreurs
L’atout ultime (1995 – 2010)
Son approche et des innovations comme le portefeuille « All Weather » font le succès de son entreprise. Grâce à ses principes de vie et de travail, il implémente des outils novateurs comme des tests psychométriques, l’enregistrement des réunions, ou la cartographie des compétences de ses collaborateurs. La réussite de Bridgewater attire une attention médiatique non désirée, particulièrement après les performances exceptionnelles au moment de la crise financière de 2008. L’auteur profite de l’occasion pour partager les fondements de sa philosophie au plus grand nombre.
La préparation du passage du flambeau (2011 – 2015)
En parallèle, il amorce la transition vers une nouvelle phase de vie où il cherche à consolider la réussite de Bridgewater en limitant son intervention. Pour créer une organisation durable, il approfondit sa compréhension des personnalités et des dynamiques humaines. En même temps, il continue de partager ses principes publiquement pour démocratiser son approche.
La dernière année (2016 – 2017)
En 2017, il transmet définitivement les reines, mais continue de jouer son rôle de mentor. Libéré de ses responsabilités, il œuvre désormais pour maximiser son bonheur. En prenant du recul sur son expérience, il tire des leçons universelles des situations qu’il a vécu. Pour lui, le véritable accomplissement réside dans le processus de « bien lutter », plutôt que dans la concrétisation d’objectifs. Sa philosophie repose sur l’application de principes de vie.
Principes de vie
Accepter la réalité et y faire face
L’approche de Ray Dalio se décline en plusieurs points :
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- Être un hyperréaliste.
- Être radicalement ouvert d’esprit et transparent, car cet état d’esprit est un accélérateur d’apprentissage et de changement.
- Observer la nature pour comprendre le fonctionnement de la réalité.
- Viser l’évolution en alignant ses intérêts avec ceux du groupe et en s’adaptant rapidement via des essais et erreurs.
- Se confronter à la douleur plutôt que de l’éviter
- Réfléchir aux conséquences de ses actes
- Assumer ses décisions au lieu de blâmer les circonstances externes.
- Prendre de la hauteur. C’est à dire :
- Se considérer comme une “machine” perfectible
- Comparer ses objectifs et résultats
- Tenir compte des avis pertinents des autres
S’appuyer sur un processus en 5 étapes pour obtenir ce que l’on veut dans la vie
-
- Étape 1 : Avoir des objectifs clairs. A ce sujet, il est pertinent de :
- Prioriser car il est impossible de tout obtenir en même temps.
- Aligner ses désirs et ses objectifs
- Ne pas confondre les symboles de réussite (argent, statut) avec le véritable succès.
- Oser être ambitieux dans ses projets.
- Faire preuve de flexibilité et responsabilité
- S’efforcer de garder ce que l’on a en minimisant le risque de perte
- Accepter ce qui est irrévocable.
- Étape 2 : Identifier les problèmes qui vont à l’encontre de ces objectifs. Cette approche requiert plusieurs choses :
- Considérer les problèmes comme des opportunités d’amélioration
- Ne pas fuire les dures réalités
- Etre précis dans l’identification et description des problèmes
- Étape 3 : Analyser les problèmes pour en trouver les causes racines. Voici quelques recommandations :
- Privilégier l’analyse avant le passage à l’action
- Différencier les causes apparentes des causes profondes.
- Prédire le comportement des gens en s’intéressant à leur nature
- Étape 4 : Concevoir un plan pour progresser. Il y a plusieurs axes qui peuvent nous y aider :
- Comprendre qu’il existe de multiples chemins pour atteindre un même objectif
- Visualiser son plan comme un scénario de film où chaque acteur a un rôle précis dans le temps.
- Ecrire son plan pour suivre les progrès et le partager avec d’autres
- Étape 5 : Passer à l’action. Il est impératif de comprendre plusieurs choses :
- Un planning sans exécution ne mène nulle part.
- Les bonnes habitudes de travail sont souvent sous-estimées.
- Des indicateurs clairs permettent de suivre et valider l’exécution du plan.
- Étape 1 : Avoir des objectifs clairs. A ce sujet, il est pertinent de :
Pour progresser, Ray Dalio suggère aussi :
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- identifier les schémas récurrents dans nos échecs
- se concentrer sur la résolution d’un principal obstacle
- S’attacher à comprendre notre propre perception du monde et celle des autres
Cultiver une ouverture d’esprit radicale
Cette recommandation s’accompagne de plusieurs pratiques :
-
- Reconnaître que nous sommes tous confrontés à deux barrières limitantes
- L’ego qui correspond aux défenses inconscientes qui tendent à limiter notre évolution
- Nos angles morts et nos biais cognitifs qui nous empêchent de voir objectivement certaines vérités.
- Accepter de ne pas tout savoir
- Suspendre ses jugements pour mieux comprendre les autres
- Se concentrer sur l’objectif et les résultats plutôt que sur les apparences
- Tolérer les désaccords et les transformer en dialogue calmes et constructifs
- Trianguler sa vision en discutant avec des personnes crédibles
- Différencier les signes d’ouverture et de fermeture d’esprit
- Les personnes ouvertes posent des questions sincères, écoutent activement et acceptent les idées contradictoires.
- Les fermés d’esprit privilégient leurs opinions, bloquent le dialogue et manquent d’humilité.
- Utiliser la douleur pour identifier puis surmonter ses biais cognitifs
- S’appuyer sur des preuves fondées pour prendre ses décisions et oser être indécis si elles sont insuffisantes.
- Reconnaître que nous sommes tous confrontés à deux barrières limitantes
En somme, adopter une ouverture d’esprit radicale exige de surmonter nos barrières personnelles et de s’engager dans un apprentissage continu.
Comprendre que nous sommes tous câblés différemment
Ray Dalio s’intéresse aux forces et limites de notre cerveau. Voici quelques conseils pour libérer son potentiel, mieux travailler ensemble et accomplir ses objectifs de manière alignée avec sa nature profonde :
-
- Prendre en considération que nos besoins fondamentaux sont inscrits dans notre ADN. Notre bien-être dépend directement de leur satisfaction.
- Contrôler nos conflits internes pour obtenir ce que l’on veut. Il existe de multiples batailles :
- Conscient vs. subconscient : La clé est de parvenir à évaluer rationnellement les impulsions subconscientes.
- Émotions vs. réflexion : Pour prendre les meilleures décisions, le mieux est de trouver l’équilibre entre ses sentiments et sa logique.
- Mauvaises vs. bonnes habitudes : Il faut faire preuve de persistance pour construire de bonnes routines.
- Hémisphère gauche vs. Hémisphère droit : L’enjeu est d’apprendre à maîtriser les deux modes de pensées qui influencent nos actions.
- Neuroplasticité : Il est important de réaliser ce qui peut ou ne peut pas être modifié dans notre cerveau.
- Comprendre son propre fonctionnement et celui des autres en observant plusieurs choses :
- Les traits de la personnalité comme l’introversion/extraversion, intuition/sensation, raison/émotion.
- Les rôles naturels. Certains sont des profils “créatifs”, d’autres des “exécutants”, etc.)
- Associer les bonnes personnes aux bons rôles. La clé du succès réside dans l’orchestration. Le but est de trouver l’alignement entre aspirations personnelles, compétences et les tâches à accomplir.
Apprendre à prendre des décisions efficacement
Même s’il n’y a un bonne manière de prendre des décisions, il y a quelques règles universelles pour ne pas se tromper :
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- Reconnaître qu’il y a deux principales menaces dans la prise de décision :
- Les émotions néfastes
- l’absence de méthode structurée
- Prendre le temps de faire le point sur la situation à l’instant T
- Poser des questions aux bonnes personnes
- Ne pas croire tout ce que l’on dit
- Ne pas surestimer les détails immédiats ou la nouveauté
- Considérer la temporalité.
- S’appuyer sur plusieurs sources d’information
- Tenir compte des grandes tendances .
- Utiliser la règle des 80/20 et accepter les imperfections.
- Observer à plusieurs niveaux (vision globale, à l’échelle micro…).Organiser ses pensées hiérarchiquement en identifiant de grands concepts, puis en les déclinant en élément de plus en plus factuel
- Naviguer dans ces niveaux en fonction des situations et types de sujets
- Utiliser la logique, la raison et le bon sens pour comprendre la réalité et comprendre comment évoluer à travers elle
- Prendre ses décisions en fonction du résultat attendu
- Prioriser les choix qui apportent plus de bénéfices que d’inconvénients.
- Évitez les décisions coûteuses en temps ou en opportunités et si elles ne sont pas cruciales.
- Ne pas confondre possibilités et probabilités
- Discuter en cas de désaccords pour parfaire sa vision d’un sujet
- Convertir ses principes en algorithmes pour automatiser la prise de décision en prenant soin de bien comprendre le système utilisé
- Viser la simplification en s’appuyant sur des principes premiers
- Reconnaître qu’il y a deux principales menaces dans la prise de décision :
En guise de conclusion, reprenons les cinq grands principes de vie que partage Ray Dalio :
-
- Accepter la réalité et y faire face
- S’appuyer sur un processus en 5 étapes pour obtenir ce que l’on veut dans la vie
- Cultiver une ouverture d’esprit radicale
- Comprendre que nous sommes tous câblés différemment
- Apprendre à prendre des décisions efficacement
Ces principes de vie sont un puissant guide pour nous aider à affronter les défis de la vie. Cependant, les meilleurs résultats surviennent lorsque qu’un ensemble de personnes aux capacités différentes travaillent ensemble. C’est pourquoi l’auteur partage aussi ses principes de travail dans la dernière partie.
Principes de travail
L’idée centrale est la suivante : une entreprise ou organisation ne peut bien fonctionner que si ses principes de travail sont alignés avec les principes de vie de ses membres. A ce propos, les structures efficaces reposent sur deux piliers :
-
- des individus remarquables qui se distinguent par leur caractère et leurs compétences
- une culture forte favorisant la résolution des problèmes, tout en encourageant l’innovation
Les meilleures performances collectives s’observent dans les organisations qui combinent bienveillance et exigence. Car, plus le soutien mutuel est fort, plus les membres d’une équipe peuvent être honnêtes et rigoureux les uns envers les autres.
Un autre principe essentiel est l’idée d’une méritocratie des idées. Le but est de valoriser la pensée indépendante et le débat constructif. Pour ce faire, l’approche repose sur trois piliers : la vérité radicale, la transparence radicale et la prise de décisions pondérée par la crédibilité des participants.
En fin de compte, Ray Dalio propose trois axes pour construire une organisation performante:
-
- Créer une culture adaptée, basée sur la méritocratie des idées.
- S’entourer des bonnes personnes, ayant des valeurs et compétences alignées.
- Construire puis faire évoluer sa « machine » organisationnelle avec passion, en collaboration avec des personnes que l’on apprécie.
Détaillons la quinzaine de principes associés à sa philosophie :
Rechercher la vérité et transparence radicale
Pour bâtir une organisation performante et éthique, il est nécessaire d’encourager une culture de la vérité, même si elle peut engendrer des situations inconfortables. Cette approche exige un haut niveau de maturité et de responsabilité de la part de tous les membres. C’est pourquoi plusieurs points sont à prendre en considération :
-
- Ne pas redouter la vérité
- Faire preuve d’intégrité et l’exiger des autres
- Ne dire que ce qu’on pourrait dire en face au gens
- Privilégier la vérité à la loyauté
- Créer un environnement ouvert
- Autoriser la critique
- Partager les informations (mêmes délicates)
- Limiter les exceptions (ne les tolérer que si elles sont justifiées par une analyse des conséquences à court et long terme)
- Protéger les informations sensibles malgré tout
Cultiver un travail qui a du sens et des relations authentiques
Encore une fois, des relations épanouissantes et un travail enrichissant sont les fondements d’une organisation prospère. Concrètement, l’approche repose sur plusieurs points :
-
- Etre loyal envers la mission plutôt qu’envers les individus
- Définir clairement les règles communes. Dans les grandes lignes il s’agit de :
- encourager chacun à considérer les besoins des autres avant les siens.
- Différencier équité et générosité
- Donner plus que ce que l’on espère recevoir
- Rémunérer justement les contributions
- Ajuster l’organisation à la taille de la structure. Au fur et à mesure qu’une organisation grandit, le maintien des relations personnelles et sincères se complexifie. Il est donc vital d’instaurer des mécanismes pour préserver la qualité des interactions humaines.
- Comprendre que les gens cherchent à agir dans leur propre intérêt
- S’entourer de personnes qui s’efforcent de bien traiter leurs pairs
Transformer les échecs en opportunités d’amélioration continue
Le but est de créer une culture où l’échec est admis mais où il est inadmissible de ne pas apprendre de ses erreurs. Cela consiste à :
-
- Reconnaître que les erreurs font partie du processus d’apprentissage. Pour ce faire, il convient de les valoriser et de considérer qu’ils sont une source d’apprentissage.
- Se concentrer sur les objectifs plutôt que sur l’apparence en abandonnant les notions de blâme ou de mérite et en se focalisant sur la précision des faits et leur impact réel (qu’ils soient positifs ou négatifs).
- Identifier les schémas récurrents d’erreurs
- Réfléchir activement lors de moments de douleur en faisant l’effort de s’auto-analyser et en encourageant les avis extérieurs,
- Déterminer les erreurs acceptables et chercher à éviter les inacceptables
Viser l’alignement et la synchronisation
Le processus pour rester aligné repose sur une communication ouverte, une gestion proactive des conflits, et une capacité à collaborer efficacement. A ce niveau, il est important de :
-
- Reconnaître que les conflits sont indissociables des bonnes relations, car ils permettent de résoudre les divergences.
- Favoriser l’alignement
- Identifier les sources de désaccord
- Différencier les plaintes improductives des critiques constructives
- Considérer qu’il existe de multiples perspectives
- Etre ouvert d’esprit et assertif
- Eviter les personnes fermées d’esprit
- Se méfier des personnes qui pensent qu’il est embarrassant de ne pas savoir.
- Encourager un environnement propice aux questions et suggestions
- Prioriser le contenu par rapport à la forme
- Bien diriger les conversations lorsqu’on est responsable.
- Clarifier l’objectif et qui dirige l’entrevue
- Stopper les débordements sur d’autres sujets
- Favoriser la précision et la concision.
- S’efforcer d’adresser une solution à chaque sujet
- Appliquer la règle des deux minutes : chaque intervenant a droit à deux minutes ininterrompues pour s’exprimer avant que les autres ne répondent.
- Privilégier les échanges entre 3 et 5 personnes
- Faire l’effort de verbaliser les alignements
- S’interroger sur la relation s’il persiste des différences de valeur irréconciliables
Pondérer ses décisions par la crédibilité
Une méritocratie des idées repose sur l’évaluation rigoureuse des contributions de chacun, sur des débats ouverts, et sur une communication structurée. Nous pouvons relever plusieurs sous-principes associés :
-
- Considérer que tous les avis ne se valent pas
- Rechercher les désaccords avec des personnes fiables et écouter. Pour ce faire il convient de :
- Tenir compte de leurs réussites passées
- Tester les théories logiques des novices
- Tenir davantage compte du raisonnement que des conclusions
- Encourager chacun à exprimer son niveau de confiance dans ses idées.
- Jouer le rôle approprié : professeur, apprenti ou pair. C’est-à-dire savoir quand enseigner, poser des questions ou débattre.
- Essayer de comprendre comment les gens sont parvenus à construire leurs opinions
- Poser des questions sur les données et raisonnements derrière une conclusion.
- Faire attention aux tournures du type “je pense que”
- Prendre en compte les antécédents des gens pour mesurer leur crédibilité. il
- Traiter efficacement les désaccords
- Savoir quand débattre et quand passer à l’action
- Automatiser les prises de décisions grâce à des outils
- Comparer votre propre jugement avec celui du groupe pondéré par crédibilité
- Donner à chacun le droit et la responsabilité de comprendre les sujets importants en adaptant sa communication au but visé et en ne se sentant pas obligé de juger chaque sujet
- Se concentrer sur l’impartialité et la transparence du processus plutôt que sur l’obtention d’un résultat personnellement favorable.
Surmonter les désaccords
La gestion des désaccords est indispensable pour préserver la cohésion et l’efficacité organisationnelles. Il y a plusieurs points à avoir en tête :
-
- ne pas ignorer les principes premiers
- Différencier le débat et la prise de décision
- Ne pas laisser les conflits importants non résolus en veillant à escalader les conflits ou procéder à un vote en cas d’impasse
- Soutenir et accepter les décisions une fois qu’elles sont prises
- Préserver l’équilibre entre méritocratie des idées et bien-être organisationnel
- Accepter d’appliquer une “loi martiale” dans de rares occasions
- Se méfier des personnes justifiant l’abandon des principes sous prétexte de préserver l’organisation.
- Considérer que l’adhésion des dirigeants aux principes est primordiale pour que ces derniers soient opérés.
Se rappeler que le “qui” est plus important que le “quoi”
Pour faire perdurer une organisation dans le temps, le dirigeant doit embaucher des gens meilleurs que lui. Pour illustrer on peut prendre l’image du chef d’orchestre qui doit s’entourer de musiciens plus compétents que lui et les faire jouer ensemble. Pour y parvenir, il est primordial de s’intéresser au recrutement. La sélection, formation et évaluation des membres qui composent une organisation est nécessaire si on veut qu’elle tourne correctement. Il y a deux point essentiels à ce sujet :
-
- Comprendre que le plus important est de bien choisir les personnes responsables des objectifs et des systèmes à mettre en place
- Responsabiliser chacun sur les résultats et conséquences de ce qui est fait.
Bien recruter car les sanctions en cas d’erreur sont énormes
Voici plusieurs critères et démarches pour s’assurer que les personnes recrutées correspondent à la culture et aux besoins de l’entreprise :
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- Faire coïncider la personne et le rôle. Cela passe par le fait de :
- Identifier (dans l’ordre) les valeurs, les compétences et les aptitudes recherchées
- S’appuyer sur une approche systématique et scientifique pour trouver les bonnes personnes.
- Privilégier la volonté d’apporter de la valeur ajoutée
- Éviter le favoritisme et les relations personnelles.
- Comprendre que nous sommes très différents et que nos aptitudes ne sont compatibles qu’avec certains rôles. A ce propos, il est pertinent
- Utiliser des tests de personnalités pour mieux dépeindre les candidats
- Prendre en considération que les recruteurs tendent à prendre des personnes qui leur ressemblent.
- Privilégier les candidats capables de s’autoévaluer objectivement.
- Considérer que les gens ne changent pas énormément.
- Voir son équipe comme une équipe de sport. Personne ne possède les capacités pour réussir tout seul mais chacun doit chercher à exceller dans son domaine
- Faire attention aux antécédents des candidats
- Faire une prise de référence et éviter d’accorder trop d’importance aux résultats scolaires
- L’expérience pratique et un bon parcours professionnel sont souvent aussi importants que la pensée conceptuelle.
- Se méfier des personnes trop conceptuelles et trop dans la théorie
- Ne pas recruter pour un poste immédiat, mais pour un avenir commun. Le mieux est de privilégier des personnes qui posent des questions pertinentes et qui challengent les idées. En parallèle, il est préférable d’être transparent avec les candidats sur la réalité et les défauts de l’organisation.
- Trouver l’équilibre entre stabilité et opportunité
- Rémunérer le profil plutôt que le poste
- Lier les performances et la rémunération
- Payer au dessus du marché
- Travailler davantage à faire grossir le gâteau plutôt que de viser la juste répartition des parts
- Considérer que la considération et la générosité sont plus importants que l’argent
- Conserver les talents car ils sont difficiles à embaucher
- Faire coïncider la personne et le rôle. Cela passe par le fait de :
Former, tester, évaluer et trier ses collaborateurs en permanence
La plupart des gens sont plus heureux lorsqu’ils s’améliorent et font des choses qui leur conviennent naturellement. Voici plusieurs points à considérer :
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- Viser l’évolution en identifiant les forces et faibles de chacun, en les formant grâce à un apprentissage par l’expérience.
- Fournir un feedback constant
- Évaluer avec précision, pas avec indulgence. Cela requiert de mettre ses compliments et critiques en perceptive ainsi que de les exprimer en fonction des résultats factuels
- Comprendre qu’une critique précise est plus saluable qu’un compliment
- Partager ouvertement les observations et évaluations notamment grâce à des enquêtes de performance.
- Adoptez une approche itérative et transparente en s’appuyant sur des métriques claires et impartiales et en visant l’alignement mutel.
- Juger les capacités opérationnelles plutôt que les résultats passés. En cas d’échec, il convient de déterminer si le problème provient d’un manque de compétence ou un apprentissage inadéquat.
- Former, encadrer ou remplacer, mais éviter de garder des employés non adaptés.
- Optimiser les transferts internes de sorte à ce qu’ils maximisent l’apport de l’individu tout en servant les objectifs collectifs.
- Maintenir des standards élevés
- Ne jamais baisser la barre, même si cela exige des décisions difficiles.
Opérer le système de gestion des ressources humaines comme une machine
Pour Ray Dalio, l’objectif est d’ajuster et améliorer continuellement sa machine organisationnelle. Cela passe par une supervision équilibrée, une communication claire et une responsabilisation collective. Il partage plusieurs sous-principes :
-
- Adopter une vue d’ensemble de votre organisation. A ce sujet, il faut construire des métriques pertinentes pour évaluer la performance et comparer constamment les résultats à ses objectifs.
- Rester proche du terrain et des gens en prenant la température régulièrement auprès de chaque personne et varier son implication en fonction de la confiance qu’on leur accorde.
- Trouver l’équilibre entre gestion, microgestion et autonomie. Dans les grandes lignes l’idée est de confier les détails à des collaborateurs fiables tout en gardant une supervision suffisante.
- Attribuer clairement les responsabilités et les rôles
- Encourager une communication ouverte, même entre niveaux hiérarchiques.
- Assurer les postes clés en définissant un remplaçant pour réduire les risques
- Adapter son management aux individus en restant équitable et bienveillant.
- Préférer la compréhension à l’obéissance
- Respecter ses engagements et exiger la même chose de ses collaborateurs
S’efforcer d’identifier puis corriger les problèmes
L’idéal est de mettre en place un système pour vérifier si les résultats produits sont satisfaisants. Il est pertinent d’assigner des personnes à l’identification des problèmes, car les organisations peinent à percevoir les dysfonctionnements qui s’aggravent lentement. Pour les éviter, il convient de comparer les résultats obtenus aux objectifs initiaux pour identifier les écarts.
Approfondir les diagnostics pour identifier les causes racines
Ray Dalio donne plusieurs conseils à ce sujet :
-
- Poser les bonnes questions :
- Le résultat est-il bon ou mauvais ?
- Qui est responsable du résultat ?
- Est-ce un problème de conception ou de compétence ?
- Quels principes n’ont pas été respectés ?
- Faire du diagnostic un processus continu et structuré.
- Considérer que la phase d’analyse est à la base du progrès et des relations professionnelles solides. Elle contribue à corriger les défaillances d’alignement entre les besoins des équipes et les objectifs de l’entreprise.
- Poser les bonnes questions :
Concevoir les améliorations pour corriger les dysfonctionnements
Pour corriger les écarts, le mieux est d’adopter une approche itérative en se basant sur les recommandations suivantes :
-
- Anticiper les conséquences à long terme et se réunir régulièrement pour affiner la trajectoire
- Concevoir son organisation autour d’objectifs plutôt que de tâches spécifiques. Cela passe par le fait de :
- S’assurer de la compétence des encadrants
- Clarifier les rôles de chacun
- Mettre en place des services autonomes, organisés en fonction de leur mission.
- Limiter les strates de supervision pour préserver la qualité de la communication et la compréhension mutuelle.
- Préférer faire deux fois que faire deux vérifications
- Prendre en considération le futur dans ses décisions
- Établir une structure hiérarchique pyramidale claire. Les services doivent être cloisonnés et en cas de problèmes inter-départementaux, tous les responsables concernés doivent travailler ensemble.
- Maintenir une vision stratégique globale tout en adaptant ses tactiques aux circonstances “terrain”.
- Protéger l’organisation contre les comportements malhonnêtes grâce à des enquêtes et des audits réguliers ainsi qu’en utilisant des exemples dissuasifs pour décourager les mauvaises pratiques.
-
-
- Baser les responsabilités sur les compétences et le design du flux de travail plutôt que sur les titres de poste.
- Préférer investir dans des individus talentueux et des outils technologiques performants pour maximiser l’efficacité.
- Garder une vision réaliste des délais et des coûts en s’attendant à ce que tout prenne plus de temps et coûte plus cher que prévu initialement.
-
Faire ce qui est prévu
Pour faciliter le passage à l’action, voici plusieurs conseils :
-
- Viser l’alignement entre les tâches et les objectifs globaux
- Gérer la surcharge de travail en acceptant que tout le monde a beaucoup de choses à faire et en évitant de se laisser submerger par la frustration.
- S’appuyer sur des checklists
- S’accorder du temps pour se reposer
- Prendre le temps de célébrer les succès pour reconnaître les progrès accomplis.
Utiliser des outils et des protocoles pour façonner la manière dont le travail est effectué
L’intégration des principes de travail dans des outils permet de faciliter la mise en place d’un système méritocratique. D’une part, les outils de collecte simplifient le traitement des données et la production des conclusions et des actions. D’autre part, la clarification des principes favorise un environnement de confiance et d’équité.
Ne pas sous-estimer l’importance de la gouvernance
Les organisations ont besoin de systèmes de contrôles et d’équilibres
-
- Personne ne doit être au-dessus du système ou devenir irremplaçable.
- Les responsabilités et les pouvoirs ne doivent pas dépendre uniquement du mérite
- Les lignes hiérarchiques et les règles décisionnelles doivent être claires pour éviter les ambiguïtés.
- Les décideurs doivent avoir accès à des informations fiables et être dignes de confiance pour les gérer correctement.
Du point de vue de l’auteur, une direction collective est préférable à une gestion centralisée. Dans une méritocratie des idées, un groupe de leaders compétents est plus efficace qu’un seul PDG omnipotent. Notons qu’une bonne gouvernance ne se limite pas aux règles, principes, et systèmes de contrôle. Elle repose aussi sur des partenariats solides qui offrent :
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- Un effet de levier pour accomplir davantage.
- Des relations de qualité pour construire une communauté forte.
- Des ressources financières pour atteindre les objectifs personnels et collectifs.
Conclusion
Ray Dalio estime qu’une entreprise ou organisation ne peut bien fonctionner que si ses principes de travail sont alignés avec les principes de vie de ses membres. Cette philosophie se base sur la recherche de vérité, la confrontation des idées, l’adhésion à des processus structurés pour résoudre les désaccords, la volonté de progresser et la recherche de l’épanouissement grâce à l’alignement entre les intérêts personnels et ceux de l’organisation.
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